PRESENTAZIONE.
L’Iveco
è una holding di origine europea che, affrontando la globalizzazione,
si presenta oggi in più di 100 paesi ricoprendo il ruolo di operatore
mondiale e producendo veicoli industriali con Mtt
da 2,8 ton fino ai massimi consentiti dalla legge.
L’azienda
ha una posizione di prodotti nel mercato caratterizzata da:
o
offerta completa su tutte le gamme;
o
leader nella tecnologia veicolare;
o
veicoli competitivi ad elevata qualità;
o
bassi costi d’esercizio
o
soluzioni dedicate per ogni esigenza di trasporto;
o
individuazione e soddisfacimento delle necessità dei clienti.
I
prodotti Iveco si raggruppano in:
o
Veicoli industriali (leggeri, medi, pesanti);
o
Bus;
o
Veicoli per la difesa ed antincendio;
o
Veicoli speciali;
o
Motori.
1.1
IL MERCATO EUROPEO.
L’Iveco,
nel mercato europeo occidentale, è fortemente competitiva nella
produzione e vendita di veicoli industriali leggeri per l’impiego
urbano (New Daily) e medi (Eurotech); meno brillante è la situazione
dei pesanti (segmento dominato da Mercedes, Volvo e Scania concorrenti
specializzati con lunga esperienza) dove la commercializzazione dei
nuovi modelli Cursor 8,10 e prossimamente13, si pone come chiave per il
consolidamento della posizione.
L’Iveco
è inoltre tra i primi tre costruttori nel mercato dei bus, con la
Irisbus joint venture attuata insieme a Renault, che nel primo anno di
vita ha venduto 8.800 unità in più di venti paesi. In Europa
Occidentale la quota di mercato è stata del 26,4%.
Nel
segmento dei motori, la vendita dei nuovi propulsori “pesanti” ha
riguardato il segmento dei grandi costruttori, mentre la quota
free-market, è cresciuta (soprattutto nella Power Generation) grazie
alle competenze raggiunte nell’applicazione dei motori appartenenti
alle serie 8200 e 8400.
1.2 LA STRATEGIA DI GLOBALIZZAZIONE.
L’Iveco,
per aumentare la sua presenza al di fuori dell’Europa Occidentale
(mercato di riferimento), persegue una strategia competitiva esterna
attraverso la stipula di contratti di licenza, le collaborazioni
industriali, le joint-venture. Questo tipo di strategia permette di strutturare
il mercato locale sviluppandone le capacità produttive e consente di
incentivare la domanda di prodotti; Iveco crea così i presupposti per
un business competitivo e per una posizione di competitors nei
mercati emergenti.
Gli
obiettivi sono molteplici: consolidare i volumi di vendita nei mercati tradizionali
come Africa ed America Latina; istituire dei presidi nell’Europa
dell’Est ed in Estremo Oriente; minimizzare l’impatto di crisi che
possano colpire un singolo paese o mercato.
I
mercati emergenti più interessanti sono quelli cinese ed
indiano, nei quali emerge la crescita del trasporto su gomma da
sfruttare mediante il consolidamento delle unità produttive decentrate:
o
in Cina la joint
venture al 50% con il gruppo Yueijin (Naveco), ha portato
all’investimento da parte del governo di 200 milioni di dollari per la
ristrutturazione degli stabilimenti locali, con la vendita di
18.000 unità leggere;
o
in India
l’acquisto di una partecipazione significativa della società Ashok
Leyland (in associazione con il gruppo Hinduaj) si è concretizzata
nella vendita di 36.200 veicoli con un incremento del 24,9%.
Nei
mercati esteri tradizionali la situazione è stata positiva, ad
esclusione della Turchia, che ha scontato gli effetti del terremoto del
1999 provocando la diminuzione del 44% nella domanda di veicoli per un
totale di 34.000 unità.
Accordi
di cooperazione in Ucraina (con Uralaz e Gazprom) per la produzione e
l’assemblaggio di veicoli pesanti, ed in Ungheria, in Polonia, in
Slovacchia, in Repubblica Ceca e nelle Repubbliche CSI per la creazione
di moderne reti di commercializzazione ed assistenza, rappresentano la
volontà d’Iveco di far del mercato debole dell’est europeo una
nuova area dove estendere il business dell’azienda.
1.3
IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO.
L’azienda
ha oggi un forte posizionamento nelle gamme dei veicoli leggeri e medi,
caratterizzati entrambi da una grande versatilità negli allestimenti e
da ottime quote di mercato in Europa.
Il
segmento dei veicoli leggeri ha risentito positivamente della nuova
gamma Daily S2000 che le ha permesso di diventare leader superando
Mercedes.
La
quota nei paesi in via di sviluppo tende ad aumentare, mentre quella
europea deve assestarsi al valore attuale.
Nel
settore dei veicoli industriali pesanti la situazione è meno brillante:
il segmento è soggetto ad una competitività esasperata fatta da
concorrenti specializzati con lunga esperienza. Volvo ha una gamma
completa e cerca spazio al sud e nel centro Europa; Man ha rinnovato la
famiglia e vuole consolidarsi fuori dalla Germania; Scania ha diffuso la
nuova serie E4, Mercedes aggredisce il mercato con i suoi prodotti dopo
aver vissuto una perdita di alcuni punti percentuali.
L’Iveco
sta reagendo aumentando la rete dei venditori (che sono passati da 400 a
600), concentrandosi su quegli optionals e varianti, che il cliente
finale percepisce come valore aggiunto del prodotto
Nei
motori diesel l’Iveco è uno dei leader a livello mondiale sia in
termini di volumi che d’innovazione tecnologica; il miglioramento dei
valori passerà attraverso l’orientamento nel free-market e nelle aree
non veicolari, come la Power-Generation, l’Industrial e il Marine.
1.4
I RISULTATI IVECO.
I
dati economici che l’Iveco ha conseguito nel 1999 sono stati:
|
Dati significativi
|
|
|
|
(in
milioni di Euro)
|
1999
|
1998
|
|
Ricavi
Netti
|
7.387
|
6.649
|
|
Risultato
operativo
|
311
|
261
|
|
R.O.S.%
|
4,2
|
3,9
|
|
Investimenti
|
356
|
307
|
|
Ricerca
e sviluppo
|
215
|
200
|
|
Dipendenti
|
36.217
|
31.912
|
I
ricavi netti del settore sono aumentati dell’11,1% rispetto al
precedente esercizio, l’utile operativo è stato di 311 milioni
d’euro (+ 50 milioni) con una redditività operativa sui ricavi del
4,2 % (+ 0,3%).
Il
miglioramento del risultato deriva dall’effetto positivo dei volumi e
dalla riduzione dei costi di prodotto e di struttura.
|
Mercato
Veicoli Industriali
(MTT>=
3,5 ton)
|
|
|
|
|
in
migliaia di unità
|
1999
|
1998
|
Var.%
|
|
Francia
|
100,4
|
89,3
|
+12,4
|
|
Germania
|
149,3
|
131,4
|
+13,6
|
|
Gran Bretagna
|
105,5
|
108,5
|
-2,8
|
|
Italia
|
85
|
68,1
|
24,8
|
|
Spagna
|
65,8
|
52,6
|
22,2
|
|
Europa
Occidentale
|
630,4
|
567,5
|
10,8
|
Il
mercato dei veicoli industriali in Europa nel 1999 ha confermato la
crescita degli anni precedenti iniziata nel 1994.
La
domanda di veicoli industriale, con massa totale a terra uguale o
superiore a 3,5 tonnellate, è stata di 630.400 nell’Europa
Occidentale con un incremento del 10,8% rispetto l’anno precedente.
L’analisi
per paese indica una crescita per tutti i mercati europei esclusa la
Gran Bretagna (-2,8%). I risultati dei mercati italiani e spagnolo sono
stati ottimi con crescite significative in Germania ed in Francia.
Il
prodotto pesante (veicoli con massa totale terra >= 16 tonn) mostra
la crescita più accentuata, passando dalle 204.700 alle 233.000 unità
con un miglioramento del 13,8%, spinto dalla commercializzazione dei
nuovi Eurostar che montano i nuovi propulsori della serie Cursor 8 e 10.
Iveco
ha venduto complessivamente 149.900 veicoli, con un aumento del 9,6%
rispetto allanno precedente, che raggiungono le 192.000 unità se si
considerano anche le joint venture e le società licenziatarie.
Suddividendolo
per aree geografiche, il mercato presenta la seguente composizione:
o
Europa
Occidentale, sono stati venduti 119.800 veicoli, con un incremento del
7,7% rispetto al 1998; i migliori risultati sono stati conseguiti in
Francia (+23,3 %), in Spagna (+16,3 %) ed in Italia (+11,6%); la Gran
Bretagna è il solo paese in cui si è avuta una riduzione del 12,2%. La
quota di mercato è passata dal 17% al 16,6% risentendo del calo delle
immatricolazioni di veicoli leggeri nella prima parte per l’attesa del
Nuovo Daily; il nuovo modello ha però fatto registrare un incremento
dello 0,5% nell’ultimo trimestre;
o
nei mercati extra
Europa Occidentale le vendite hanno raggiunto le 30.100 unità, cifra
che tiene conto della joint venture di Iveco nel mercato cinese.
La
joint venture di Iveco con Renault per l’espansione in Europa del
prodotto autobus ha venduto complessivamente 8.800 unità diventando tra
le leader del settore.
Positivi
i risultati delle principali società collegate; frutto di
collaborazioni e partnership hanno permesso di vendere:
o
36230 veicoli in
India tramite la società Leyland;
o
5800 unità in
Turchia in joint venture con Otoyol, alla quale Iveco partecipa con il
27% del capitale.
La
società Transolver, che gestisce le attività finanziarie e di noleggio
con lo scopo di offrire al cliente un servizio globale, ha stipulato
22.500 contratti (+6%) su veicoli nuovi ed usati, con una penetrazione
finanziaria sulle vendite di veicoli nuovi del 27% in Europa
Occidentale.
Questi
risultati, sono dovuti sia a scelte interne (il lancio di nuovi prodotti
finanziari, la costituzione di società dedicate in Germani ed in
Spagna), sia ad acquisizioni: Transolver ha acquisito il controllo del
Gruppo Fraikin leader nel mercato francese per il noleggio a lungo
termine di veicoli industriali.
1.5
COMMENTO.
L’Iveco
nel 1999 è riuscita ad ottenere risultati positivi sia sfruttando la
domanda di veicoli industriali, che rappresentano la componente
principale del trasporto merci e persone a terra, sia proseguendo nella
strategia di “eccellenza “ a due dimensioni:
o
interna, diminuendo i costi di produzione;
rinnovando la gamma dei prodotti venduti (veicoli, motori) consapevole
che gli effetti di queste scelte si realizzeranno pienamente nei
prossimi anni; offrendo al cliente servizi aggiuntivi; rifinendo la
nuova struttura organizzativa per concentrare le competenze in capo a
soggetti unici;
o
esterna, con l’acquisizione
e la costituzione di joint venture nei mercati e nei segmenti in
cui Iveco deve essere presente, per allungare la catena del valore e per
assistere il cliente durante tutta la durata del prodotto acquistato.
Il
livello di redditività ottenuto da Iveco, ha permesso un rendimento del
capitale investito superiore all’obiettivo di tasso di rendimento
prefissato, con la conseguenza di creare valore.
1.6 IVECO: l’evoluzione organizzativa fattore di
competitività.
L’analisi
dell’azienda che si farà nei prossimi paragrafi, riguarderà
soprattutto la evoluzione organizzativa di Iveco, per dimostrare come la
capacità di rinnovamento interno sia un elemento di strategia
competitiva che, se correttamente sfruttato, permetta di affrontare
quelli esterni.
1.6.1
1975: L’ORIGINI.
IVECO
è nata nel 1975 dalla fusione dei 5 protagonisti del settore veicoli
industriali: Fiat veicoli industriali, O.M., Lancia veicoli speciali
(Italia), UNIC (Francia), Magirus - Deutz ( Germania).
FUSIONE
IVECO
Lo
scopo perseguito dalla dirigenza FIAT, era quello di creare una società
transnazionale che, utilizzando le singole esperienze, potesse allargare
il mercato verso un’integrazione economica. Le singole aziende avrebbero
perciò dovuto far confluire il proprio patrimonio culturale, tecnologico,
produttivo, commerciale nella prima grande multinazionale europea.
Il
gruppo dirigente iniziale fu formato da uomini di ciascuna società che
vennero affiancati dai Comitati di Coordinamento. Nell’organizzazione
furono individuate otto funzioni principali: l’Engineering, la Strategia
e Sviluppo, il Personale, l’Amministrazione e Finanza, i Mezzi di
lavoro, la Produzione, il Commerciale e la Pianificazione.
La
gestione d’ogni funzione fu affidata alla responsabilità di un Comitato
Direttivo guidato da un ex-direttore della FIAT Veicoli Industriali.
A
livello aziendale la supervisione ed il coordinamento furono affidate ad
un soggetto superiore il Management Advisory Commitee formato dai
responsabili delle società nazionali.
Per
i primi anni di vita però l’integrazione fra le società fu minima e
l’Iveco operò come una “federazione” di aziende dove la discussione
allo interno dei comitati limitarono l’iniziativa e le strategie da
adottare per sfruttare al meglio le potenzialità di un mercato allargato
alle nazioni europee e non.
Il
contesto socio-economico ed imprenditoriale non erano maturi ad un evento
moderno quale era la nascita della prima holding transnazionale europea.
La
struttura organizzativa dell’Iveco riuscì però a svolgere dei compiti
quali:
o
la razionalizzazione
produttiva: con la riconversione degli stabilimenti e la
specializzazione per linee di prodotto finite;
o
la
razionalizzazione del prodotto: con la unificazione delle gamme
in leggera,media,pesante;
o
l’integrazione culturale e
procedurale degli uomini e delle metodologie applicate alle singole
realtà nazionali.
1.6.2 ANNI 1980-1985.
Nel
1980 il patner di minoranza tedesco KHD abbandonò la holding e le sue
quote furono rilevate dalla FIAT (che era il patner di maggioranza).
La
strategia adottata per la direzione della company, fu una vera e propria
“integrazione gestionale” ottenuta attraverso una organizzazione di
tipo funzionale che non omogeneizzasse gli apporti delle tre culture
nazionali confluite in IVECO (italiane, francese, tedesca).
Diagramma 1980
A
capo di ogni funzione fu messo
un unico responsabile, venne inoltre istituito un sistema trasversale di
Controllo Gestionale che superasse l’individualismo delle tre società
nazionali.
L’eliminazione
graduale delle sovrapposizioni di prodotto, per attuare il processo di
razionalizzazione delle gamme e le reti di vendita in Europa, furono
unificate applicando i nuovi criteri dettati dalla logistica e mantenendo
la commercializzazione sotto i marchi preesistenti, per non perdere la
penetrazione nei vari segmenti di mercato.Si notò però la necessita di
commercio sotto il marchio Iveco, per una presenza nel settore dei veicoli
pesanti dominati da concorrenti core-business.
Le
attività non riguardanti il settore dei veicoli industriali(i veicoli
antincendio, i carrelli elevatori, i veicoli per la difesa, i motori per
le applicazioni industriali e marine, gli autobus), costituenti meno del
20% del fatturato complessivo, furono riorganizzate in divisioni di
prodotto, anticipando la strategia di specializzazione che anni dopo ha
portato alla nascita delle business unit.
1.6.3
ANNI 1985 - 1989.
S’iniziò
a cogliere la necessità di un business che seguisse le esigenze
del cliente e ciò si tramutò in tre azioni principali:
o
ai marchi
nazionali, su tutti i mercati, venne sostituto il marchio Iveco
permettendo un rafforzamento di immagine per un unico soggetto pronto a
soddisfare le esigenze delle attività in cui operava;
o
il rinnovamento del
prodotto vedendo il veicolo industriale come strumento di lavoro e
di profitto, ricorrendo alla automazione nella tecnologia di produzione
per la standardizzazione delle procedure;
o
il consolidamento e
la estensione della rete di vendita in Europa strumento indispensabile per
poter affrontare la globalizzazione dei mercati.
1.6.4
ANNI 1990.
Se
nel 1975 Iveco ebbe la sua nascita ufficiale, nel 1991 ha avuto quella effettiva,
presentando una gamma unica di prodotti e diventando concretamente
una sola azienda.
Alla
ulteriore espansione nel mercato europeo, si è affiancato un completo
rinnovamento della tecnologia e del prodotto, con la commercializzazione
della gamma Euro: una nuova generazione di veicoli industriali per la
quale vengono sviluppati dei motori (serie 8000, serie Cursor) avanzati
nella concezione tecnica e nella tecnologia di produzione in grado di
soddisfare le necessità dei clienti e con la capacità di lavorare con
grande affidabilità nelle più severe condizioni di esercizio e nel
rispetto dei vincoli sulle emissioni rumorose e dei gas di scarico
previsti dalla normativa internazionale EURO.
La
caduta di protezione tra i mercati del 1993 e la deregulation dei
trasporti del 1998 hanno ulteriormente accentuato la necessità d’Iveco
a riorganizzarsi per raggiungere l’obiettivo di “ avvicinare sempre più
l’azienda al cliente ed al contesto del business in cui opera”, con
l’intenzione di offrire un valore aggiunto intero sia in termini di
qualità e completezza del prodotto offerto ma anche di supporto
all’efficienza produttiva del cliente.
Tale
ricerca ha già prodotto effetti nel 1993 con l’introduzione del modello
organizzativo della fabbrica integrata, con lo snellimento dei processi,
con l’introduzione del binomio competenze-responsabilità fino ai
livelli organizzativi più bassi, con la costituzione di teams
interfunzionali.
Nel
1994 è stata introdotta la figura del Field Engineer interlocutore
specializzato del cliente che diagnosticando sul “campo” i difetti del
prodotto, li riporta direttamente alla fabbrica in modo da accorciare i
tempi di correzione da alcuni mesi ad alcuni giorni.
Il
completamento si è avuto nel 1996 con il lancio delle business units
“ambienti sensibili” dedicati ad ogni prodotto di Iveco S.p.A. con
risorse differenziate di ingegneria, produzione, controllo gestionale e
finanziaria; la ricerca di un continuo miglioramento del business cui la
unità si rivolge, si può tradurre in:
o
mantenimento dei
traguardi raggiunti;
o
miglioramento del
rapporto con i clienti;
o
sensibilità alle
nuove opportunità dove e quando esse si presentino.
1.6.5
ANNI 1996 – 2000: creazione ed evoluzione delle business unit.
L’ambiente
in cui opera l’Iveco è caratterizzato dalla marcata specializzazione
delle attività coinvolte e dalla concentrazione degli operatori del
settore, con la presenza di tecnologie in rapida evoluzione e di mercati
globali, diversificati, mutevoli ed esigenti.
In
un contesto del genere, la competitività si ottiene solo essendo
veramente concorrenziali e la nascita e lo sviluppo di nuovi prodotti
diventa un elemento strategico d’importanza decisiva. La dinamica dei
mercati costringe le aziende operanti nel settore a ricorrere
all’innovazione, estendendo la varietà dell’offerta prestando
attenzione ai costi in modo da soddisfare sia il consumatore, grazie ad un
buon rapporto valore / prezzo, sia l’azionista che si attende profitti
adeguati.
Per
soddisfare queste esigenze l’Iveco ha modificato il proprio assetto
organizzativo avvalendosi d’unità competitive e di piattaforme di
prodotto.
Il
riassetto organizzativo da “gestione per Funzioni”, che impediva la
nascita di centri di profitto e comportava la suddivisione delle risorse
in Aree di competenza specialistica associato ad un processo decisionale
accentrato al vertice dell’organigramma aziendale, a “gestione per
prodotti e per Business Unit” iniziò nel 1996 ed è tuttora in
evoluzione, teso alla completa indipendenza delle B.U. per accentuarne il
carattere competitivo.
Il
fine perseguito è quello di accrescere la sensibilità verso il prodotto
e verso il cliente, rendendo la unità di business padrona di tutti gli
elementi della catena del valore: l’approvvigionamento delle risorse, lo
sviluppo prodotti, la progettazione, la produzione, la
commercializzazione, i servizi post-vendita, i servizi finanziari.
La
ricerca di nuovi business richiede molti capitali che Iveco deve
assicurarsi con un maggior autofinanziamento, applicando il massimo rigore
nell’utilizzo delle risorse finanziarie analizzando per ogni
investimento un ritorno in termini di cash flow, di redditività e di
creazione di valore.
Vengono
così a formarsi i presupposti per una specializzazione rivolta alla
creazione del valore che porti alla leadership nel segmento di mercato a
cui la B.U. si rivolge.
Operativamente
ciò si manifesta nella redistribuzione delle competenze e delle
responsabilità dei soggetti interessati alle B.U., nell’ottica del
decentramento per il superamento delle barriere funzionali, organizzative
e gerarchiche. Sono state così individuate le leve su cui ciascun
“organo” può agire e che si traducono in decisioni e obiettivi nel
medio e lungo periodo.
Gli
obiettivi principali perseguiti da ogni business unit sono:
·
la ricerca di creazione del valore con il
passaggio dalla ricerca di profitto alla ricerca del valore
aggiunto voluto ( prendendo come indicatore di valutazione lo E. V. A.:
Economic Value Added che dà il termine
percentuale di ritorno sul capitale proprio investito) e che si
traduce nell’ orientamento
al cliente per ottenere un prodotto competitivo (qualità e affidabilità
sono valori);
·
la leadership nel campo in cui opera;
·
la globalizzazione per lo sfruttamento di
tutte le opportunità dei business di cui la unità competitiva si
occupa : “ dove c`e` un business legato al market - truck l’ IVECO
dovrà essere presente” ( da una intervista datata 1996 all’ Amm.
Deleg.);
·
l’ attuare politiche di costi competitivi.
L’Iveco
ha già al suo interno alcuni esempi di unità competitive ed infatti per
i prodotti finiti con mercati specifici (gli autobus, i veicoli
antincendio ed i veicoli per la difesa) erano state costituite delle
Divisioni con una indipendenza che era però maggiormente orientata verso
lo aspetto industriale (Divisioni Tecniche) non essendoci ne una
correlazione tra i prodotti ne transazioni.
Dal
1996 la “volontà d’indipendenza” ha interessato quello che è il
core business dell’Iveco costituito dalla produzione dei camion e dei
motori.
Le
trasformazioni attualmente in atto stanno delineando una struttura
costituita da centri di business slegati tra loro con responsabilità
nella creazione del valore (in tutte le sue componenti: dalle risorse al
prodotto al mercato al post - vendita) ricorrendo per le attività che non
costituiscono il business a servizi di outsourcing esterno.
In
un contesto fortemente innovativo anche il sistema di controllo di
gestione si è rivolto alle singole B.U. con la creazione apposita di
staff dedicati, i quali dovranno supportare l’evoluzione in centro
autonomo di profitto gestendo nuove voci (economiche- finanziarie) che
diverranno di competenza dell’E.B.U.
1.7
I FATTORI DI SUCCESSO PER IL FUTURO.
Per
poter essere realmente competitiva l’Iveco, individuati i fattori di
successo, deve tradurli in valori da inseguire nella gestione della
strategia aziendale andando anche contro comportamenti radicati e presi
come modello di riferimento, ma non adatti alla congiuntura del mercato in
cui opera.
La
fase economica attuale è caratterizzata dalla competitività globale.
I mercati sono aperti, grazie sia a scelte politiche sia all’information
tecnology, ed i soggetti che ne vogliono fare parte devono recepire la
sfida e tramutarla in occasione per il miglioramento del business. Nei
prossimi anni si assisterà ad un forte salto della produttività e
dell’efficienza dei processi produttivi, logistici e commerciali con il
rafforzamento del ciclo economico e conseguenti positive ricadute
sull’industria del trasporto.
1.8 OBIETTIVI.
La
strategia fissata in Iveco si orienta secondo tre vie:
o
la
verticalizzazione, dando la possibilità di autonomia a ciascuna unità
che si concretizza in una struttura organizzativa completa;
o
la
internazionalizzazione, per aumentare la posizione nel mercato mondiale;
o
la estensione della
catena dei servizi, per essere competitivi facendo leva sia sul prodotto
che sui servizi ad esso legato;
esse
accompagneranno Iveco nel passaggio da economia industriale in economia
dei servizi, ad economia
globale per giungere successivamente a quella digitale e retizzata.
Le
quattro business unit esistenti (Light, Medium, Heavy, Engine),
giungeranno ad aver in sé tutti gli strumenti organizzativi per
continuare la trasformazione da unità indipendenti inserite nel mondo
Iveco a centri autonomi di profitto che, sfruttando tutti i canali
esistenti intercorrenti tra di loro, dovranno focalizzarsi sul prodotto di
cui si occupano.
Il
caso più interessante, riguarderà l’Engine business unit perché,
avendo rapporti con ogni altra unit Iveco (i propulsori che costruisce
sono elemento di vantaggio competitivo per ogni prodotto, veicolare e
non), la sua trasformazione in centro di profitto influenzerà il margine
di ciascuna, con una variabilità che dipenderà dalla metodologia di
trasferimento prezzo adottata in funzione dell’orientamento per classi
di prodotto motori:
o
Automotive:
·
trasporto;
·
veicoli speciali
(bus, antincendio, …);
o
Marini /
Industriali;
o
Power Generation:
·
motori;
·
gruppo completo;
o
Agricolture.
Il
transfert pricing
scelto per il prodotto motore assumerà quindi due funzioni rilevanti:
permetterà una quantificazione economica dei risultati e dello stato
patrimoniale dell’Engine business unit; porrà dei limiti di efficienza
alle altre unità diminuendo il margine operativo di ognuna, che dovrà
essere recuperato con l’introduzione e lo sviluppo di nuovi business.
|
