Il lavoro prende spunto dalla creazione in Iveco delle business unit, unità orientate ad uno specifico settore di prodotti, che hanno tagliato trasversalmente la struttura organizzativa preesistente.

La trasformazione organizzativa è sempre stata un elemento chiave per rafforzare la posizione d’Iveco come players europeo; la necessità di globalizzazione dei mercati e di competizione in ogni area geografica, necessita però di un ulteriore e più marcato decentramento delle specializzazioni attuabile con la nascita d’aziende “interne” rivolte ad un unico business identificabile in un unico prodotto.

La Iveco Engine business unit è la business unit che ha come oggetto il prodotto motore, la cui nascita ha avuto lo scopo di rendere indipendente il business, affidandogli la padronanza di tutte le leve della catena del valore con l’intento di evolverla da unità indipendente inserita nel contesto Iveco a centro autonomo di profitto.

La creazione di un centro autonomo di profitto rivolto al prodotto dei motori diventa auspicabile per aumentare la sensibilità verso il business. Esso evolvendosi, vedrà Iveco come cliente preferenziale (adeguando la metodologia dei prezzi di trasferimento intercompany), ma si rivolgerà a chiunque, facente parte del mercato, veda nel motore Iveco la soluzione per il soddisfacimento delle proprie esigenze.

Le performance potenziali derivanti dalla creazione di un centro autonomo di profitto sono analizzate mediante una struttura di Business Plan, considerata nella concezione allargata che non si esaurisce nell’analisi economica ma che necessita dell’analisi d’ambiente per una completa comprensione del business:

- la struttura organizzativa, caratterizzata dalla presenza di funzioni tipiche di una azienda completa e non di una divisione di prodotto;

-      il mercato di riferimento che si può suddividere in. grandi costruttori (di cui Iveco fa parte come azienda produttrice di veicoli ad uso industriale) ed in free market rappresentato dai clienti di A.i.f.o. società controllata che si occupa della trasformazione dei motori standard, modificandoli a seconda delle esigenze dei singoli clienti.

-      la strategia competitiva formata da aspetti interni (tecnologia e servizi sul prodotto) ed esterni (il mercato);

questi tre fattori uniti a tecniche di analisi economiche, permettono di valorizzare la business unit e la sua capacità di separarsi dal mondo Iveco sviluppando autonomamente  il proprio business.

Questa possibilità è però legata alle scelte di valutazione delle performances della business unit, che devono costituire un approccio conforme alla nascita di una società autonoma tenendo conto delle esigenze attuali. Il sistema di controllo di gestione attuale deve perciò occuparsi anche del futuro, proponendo soluzioni contabili valide anche in uno scenario di mercato aperto.

Il confronto, fatto considerando 2 tipologie diverse di prezzi di trasferimento, costituisce un passo avanti nella definizione dello scenario futuro della Iveco E.b.u.

L’analisi è svolta inizialmente, su due direzioni parallele:

1.  la prima analizza la evoluzione organizzativa avutasi in Iveco per focalizzare il business motori;

2.  la seconda studia il contesto prodotto / mercato;

per unirsi successivamente nello studio delle strategie competitive base fondamentale per la redazione del business plan.  Quest’ultimo evidenzierà la capacità della Engine Business Unit di poter creare valore, trovando al proprio interno le risorse necessarie per configurarsi come società autonoma.

  Lo studio è presentato in base al seguente schema:

o       nel primo capitolo, è presentata la Iveco, accentrando l’interesse sugli elementi di vantaggio competitivo: l’organizzazione e la sua evoluzione dalla costituzione ad oggi, la gamma di prodotti, i risultati economici conseguiti; lo scopo è quello di definire l’ambito nel quale si trova ad operare la Engine Business Unit evidenziando come la Iveco sia diventata player europeo e mondiale grazie alla capacità di rinnovamento interno;

o       nel secondo capitolo, è presentata la organizzazione di Iveco e dell’Engine business unit, evidenziando i compiti e le responsabilità degli enti che le costituiscono, tipici di un soggetto autonomo;

o       nel terzo capitolo, è messo in evidenza il contesto dei prodotti, dei clienti; combinare le due dimensioni dell’offerta e della domanda permette di raggiungere il duplice scopo di reale comprensione del prodotto motore (“si vende la risposta ad un bisogno”) e di introduzione alla dimensione strategica futura;

o       nel quarto capitolo, vengono presentate le opportunità di crescita del business motori, mostrando le leve competitive su cui la Engine business unit e le singole divisioni dovranno agire per l’incremento del business: l’analisi delle strategie in atto consente la definizione del piano delle vendite (volumi) utilizzato nella valorizzazione economica;

o       nel quinto capitolo,  vengono presentati gli strumenti del  sistema di controllo usati in Iveco utili alla valorizzazione economica:costo industriale, costo standard, piano delle vendite, conto economico per b.u. etc … ;

o       nel sesto capitolo, viene presentato  il metodo di trasferimento dei prezzi intercompany. La scelta, fatta tenendo conto delle conseguenze che provoca in termini economici verso le altre business unit dell’Iveco, è finalizzata a confrontare la valorizzazione della E.b.u. fatta con prezzi basati sui SFC e prezzi di mercato;

o       nel settimo capitolo, sono definiti gli strumenti usati in Iveco  necessari alla stesura del business plan : creazione di valore, costo capitale, pay back. Dopo aver enunciato le ipotesi alla base della sua compilazione, viene utilizzato lo strumento del business plan. Esso, alimentato dallo studio fatto nei capitoli precedenti, permette la valorizzazione del business motori e la redazione di un conto economico  e di uno schema strutturale del capitale investito per l’Iveco Engine Business Unit come centro autonomo di profitto; la valorizzazione, è fatta utilizzando i prezzi di trasferimento basati sugli SFC e successivamente i prezzi di mercato;