LA STRATEGIA DELL’ENGINE B.U.

INTRODUZIONE.

 Sulla competitività di un business si può agire con un gran numero ed una grande varietà di leve, che vanno dalle scelte imprenditoriali ed organizzative interne delle imprese, agli interventi esterni diretti, come le joint venture con terzi, ed indiretti, come il recepimento delle decisioni delle autorità governative (es. campagna rottamazione, norme antinquinamento).

Sebbene molti fattori di competitività siano rilevanti, il valore aggiunto del prodotto, del processo produttivo o della sua organizzazione è la strada da percorrere per uno sviluppo di business duraturo nel tempo.

La difesa di un prodotto corrente di successo, applicata con metodi di difesa del prezzo rivolti esclusivamente all’abbattimento dei costi e mediante lo sfruttamento di business consolidati e l‘ottimizzazione di processi convenzionali, non può che essere perdente nel medio-lungo termine.

Il mantenimento ed il miglioramento della competitività richiede il ricorso anche ad altre iniziative, che per un business di prodotto, possono riassumersi nella continua evoluzione dei bisogni che soddisfano il cliente, nella qualità ed affidabilità di servizio, nella sicurezza per l’utilizzatore e per l’ambiente circostante, nell’accettazione sociale e culturale (vendere un prodotto soddisfa il cliente e diffonde nuove conoscenze tecnologiche).

Essi rappresentano gli elementi chiave per affrontare le sfide di un business odierno:

o       la globalizzazione dell’economia, che porta ogni business ad essere inserito in un contesto globale di concorrenza sospingendolo ad internazionalizzare le strategie, accentuato dalla facilità con cui lo        e-business  permette di rivolgersi a nuovi mercati;

o       la tecnologia, indispensabile nell’acquisizione di vantaggi competitivo.

L’innovazione del business è però un processo complesso che si basa sulla volontà del management aziendale, sulla disponibilità di capitali, sul reperimento di tecnologia e know-how (caso di joint venture), sull’ammodernamento della struttura organizzativa e sulle azioni di ricerca per nuovi settori di mercato.

In questo capitolo, presento quello che è lo scenario di crescita del business motori preso atto che:

o       l’IVECO ENGINE BUSINESS UNIT ha già affrontato la necessità di riorganizzazione interna[1], ridefinendo le competenze e le responsabilità, evolvendola col fine di rendere il business autonomo e  capace di tutto il percorso prodotto concept / prodotto / assistenza con azioni di feed-back per il miglioramento continuo;

o       entro 2-3 anni è previsto il completamento della gamma dei motori (come descritto nel capitolo precedente).

L’analisi è svolta riferendosi alle quattro aree di business dell’E.b.u, che pur avendo come oggetto il motore IVECO, hanno caratteristiche differenti. Lo scopo ricercato è quello di presentare un possibile contesto strategico in cui verrà ad operare l’E.b.u come società autonoma, per riuscire a darle una struttura economica (Conto Economico, struttura del capitale investito) e per verificarne la redditività nel tempo.

La definizione delle strategie di Divisione è ottenuta da un’analisi di trend settoriale, il quale applica all’azienda la proiezione di crescita riferita al settore d’appartenenza. Ciò presuppone per l’azienda un tasso di crescita pari almeno a quello dei principali concorrenti, ma se focalizzato, permette di stimare anche le opportunità derivanti da fattori specifici. I risultati della analisi vengono proposti indicando le azioni da perseguire per l’evoluzione del business a cui vengono affiancate le previsioni di volumi e fatturato ad inizio e fine periodo.

In questo modo si definisce il piano delle vendite per l’IVECO E.B.U. che verrà utilizzato per la quantificazione economica del business motori, dopo aver affrontato il problema dei prezzi di trasferimento intercompany.

I dati presentati nel capitolo, necessari alla definizione e presentazione del piano strategico dell’IVECO E.B.U., non sono esaustivi ma sufficienti per permettere di tracciare le linee guide e per definire un piano di vendita veritiero da applicare nell’analisi economica (incremento dei volumi dall’anno iniz. all’anno fin.: i valori riportati nei grafici di crescita della E.B.U. non sono veri ma normalizzati a 100 rispettano le % di crescita previste con l’attuazione del piano strategico).

 Ciò, non è dovuto a leggerezza nell’analisi, o a qualche grave dimenticanza da parte dell’autore, ma dalla necessità di riservatezza che l’argomento impone.

4. 1  I RISULTATI.

Nel 1999 l’ENGINE BUSINESS UNIT ha venduto 410.000 motori, con un fatturato[2] consolidato di 2700 MDI di lire (1,4 miliardi d’Euro) ed un incremento del venduto dell’11% rispetto all’anno precedente.

Il 75 % del venduto, pari a 321500 unità, è stato realizzato dalla divisione Automotive con un incremento del +12%, che si è confermata come l’attività predominante del business motore, grazie anche alla pluridecennale esperienza d’IVECO nella produzione dei propulsori diesel veicolari.

Il restante 25 %, 102500 unità, ha riguardato i settori esterni all’Automotive ed ha confermato sia l’espansione della domanda sia i benefici che la riorganizzazione in aree orientate ha prodotto.

La crescita del settore Agriculture,con 56.000 motori venduti pari ad un incremento del + 20%, è stata elevata; è stato confermato il trend di crescita della Power Generation (16.000 unità e variazione di + 7%) grazie al migliore bilanciamento del mix del venduto ”GruppoGeneratoreCompleto / MotoreSciolto” che è passato da 50/50 a 40/60.

Il settore dell’Industrial / Marine è rimasto stazionario, con 30500 unità vendute, evidenziando la necessità di un’analisi sui fattori interni ed esterni che non ne hanno favorito la crescita.

4. 2  GLI EVENTI PRINCIPALI.

I fatti più rilevanti del 1999-2000 sono stati:

o       il consolidamento dell’organizzazione dell’IVECO ENGINE BUSINESS UNIT;

o       l’inglobamento definitivo dell’A.i.f.o. nell’E.B.U. che diventa così la leva operativa nel “free market” e “brand” affiancando quella propria dell’IVECO sui mercati non captive;

o       il lancio del motore Cursor 10 destinato, insieme al Cursor 8 e 13, a rinnovare la gamma dei motori pesanti con range di potenza 200 - 430kW;

o       il record dello stabilimento di Foggia con la produzione di 255.000 motori leggeri;

o       l’uscita dallo stabilimento di Torino del 3.000.000° motore serie 8000 prova del duraturo successo dei motori IVECO;

o       l’acquisizione, nel settore della Power Generation della società HOUVENAGHEL HENNEQUIN (2HE) specializzata nella progettazione, fabbricazione, installazione, manutenzione di gruppi elettrogeni per centrali elettriche e di cogenerazione. Con un fatturato di circa 110 MDI di Lire (55 Milioni d’Euro) ed una rete commerciale e di postvendita in Francia, ha permesso il rafforzamento delle competenze sistemistiche per l’offerta di gruppi di generatori ad alto valore aggiunto.

4.3  IL MERCATO ED I PLAYERS.

Il business dei motori è molto capital intensive, con volumi importanti e ciclo di vita del prodotto che diminuisce nel tempo; la forte competitività dei competitors di settore, richiede lo sfruttamento d’ogni competenza per confermare ed incrementare la posizione di vantaggio.

Il mercato mondiale dei motori diesel (segmento con potenze > 25 CV) è costituito da 9 milioni di unità commercializzate, per un valore complessivo di 70.000 MLD di Lire (36 MDI d’Euro).

La suddivisione per settore evidenzia il rilievo preponderante dell’Automotive con una quota pari a circa i 2/3 del totale.

La crescita nel mercato europeo appare limitata, cosicché l’approccio strategico all’Automotive deve basarsi nella penetrazione del diesel in quei segmenti (in termini di range di potenze) non interamente coperti; nelle aree geografiche dell’est europeo e del Medio Oriente si presentano prospettive di penetrazione elevate sia per gli alti volumi, sia per la non capillare presenza dei principali concorrenti.

La crescita per area geografica, (non rilevante delle zone dominate dai concorrenti, dove la penetrazione dei prodotti IVECO E.B.U. è pressoché impossibile), vede nell’Europa Occidentale e nell’area asiatica i mercati di punta.

Il presidio dei players di mercato sui settori applicativi, basato sull’indice di valutazione il valore % rispetto al fatturato complessivo, si può riassumere con la seguente tabella:

Analizzandola, si nota come il mercato sia composto d’attori importanti che, focalizzati su alcuni segmenti applicativi principali, vedono nell’Europa Occidentale e nei paesi del Nafta le aree geografiche maggiormente presidiate.

L’IVECO E.B.U. e la DDC sono le società maggiormente rivolte al mercato dell’Automotive, ma sono orientate verso l’Europa Occidentale la prima e verso i paesi del continente americano la seconda.

La Cummins, pur prediligendo il mercato dei motori per i veicoli industriali, ha sviluppato quello della generazione di potenza stazionaria presidiando gli altri settori con una quota complessiva del 18%. Per rafforzare i settori meno incisivi, la Caterpillar ha acquisito la Perkins e la Mak  riuscendo ad avere un buon bilanciamento applicativo e geografico.

La Deutz rappresenta il concorrente più diretto dell’IVECO E.B.U., perché orientata all’Automotive e perché vede nel mercato europeo il punto di riferimento per la commercializzazione dei prodotti.

Per aumentare la presenza sul mercato in termini di potenze erogate, ogni società ha provveduto all’acquisizione (o joint venture) di patner complementari nella linea di prodotti.

Caterpillar, leader nella fascia medio/alta (100-7000CV), acquisendo Perkins e Mak ha allungato il presidio nella fascia medio/bassa (5-2600 CV) ed in quella altissima (1300-14000CV), aumentando la sua posizione nel Power Generation. La DDC (fascia medio/alta, 130-2500CV) ha acquisito la VM (fascia medio/bassa, 36-250CV) ed è in trattativa per allearsi con un patner nella fascia altissima (900-10000CV).

Nel novembre del 2000, Caterpillar e la divisione dei veicoli commerciali della Daimler Chrysler (DDC) hanno raggiunto una alleanza paritetica per lo sviluppo, la costruzione e la commercializzazione di motori di classe media destinati a soddisfare l’esigenze interne e quelle del mercato esterno.

Il valore del venduto previsto per questa joint venture è quantificabile in 2 MLD di Dollari entro il 2005 e permetterà ad entrambe di rivolgersi ai mercati del Nord America e dell’Europa. La complementarità dei prodotti e delle aree geografiche a cui si rivolgono e le sinergie derivanti dall’unione, consentiranno ai due player di realizzare economie di scala nei settori specifici e di rivolgersi ad una rete mondiale di assistenza.

Cummins e Deutz stanno perfezionando gli accordi per essere presenti in ogni range di potenza.

4.3.1  LA REDDITIVITA’ DEL SETTORE.

La redditività del capitale impiegato dalle società presenti nel mercato sono valutabili nei seguenti valori tabellati:

La disposizione dei player è variegata e vede l’IVECO E.B.U. allineata alle prestazioni dei concorrenti diretti; le concentrazioni in atto nei vari settori porteranno uno spostamento in alto dei valori di redditività, sostenuto da portafogli di business equilibrati con bilanciamento delle quote di volumi e fatturato.

La rotazione del capitale delle aziende del settore, ha un valore medio di 2,7 con range da 1,6 a 3,8; i valori dipendono dalla elevata incidenza delle materie prime nei costi di produzione dei motori (per IVECO il 70 % dello standard factory cost) che non permettono una elevata rotazione del capitale investito nell’attività.

I valori dell’utile operativo/fatturato sono racchiusi entro un intervallo del 7% e sono tipici del settore che è caratterizzato da elevati costi di produzione e richiede notevoli investimenti strutturali. Gran parte del fatturato va perciò a coprire i costi operativi dell’E.B.U.

La possibilità di incrementare i ricavi contabilizzando i trasferimenti verso le altre business unit a prezzo superiore a quello di costo factory migliorerà il risultato di IVECO E.B.U., che oggi risulta allineato a quello dei concorrenti.

4.4  LINEE GUIDA DELLA STRATEGIA D’IVECO E.B.U.

Ogni settore applicativo dei motori IVECO E.B.U. è caratterizzato da un proprio sistema competitivo e da problematiche strategiche specifiche; soltanto l’analisi per ciascuno di essi permette di riconoscere tutti gli elementi necessari alla valutazione della strategia.

La visione organica e strutturata dell’ENGINE BUSINESS UNIT non deve però essere trascurata affinché le azioni intraprese separatamente siano conformi  all’obiettivo globale.

Il ragionamento strategico deve quindi essere organizzato secondo due gradi: quello complessivo di business unit che, selezionando tra le strategie possibili quelle compatibili e sinergiche, permetta la ottimizzazione dell’intero business motore; quello singolo di settore, che identifichi piani ed azioni indirizzati a scenari competitivi alternativi.

Le leve comuni su cui l’IVECO ENGINE BUSINESS UNIT deve agire per avere una crescita bilanciata sono: l’aumento dei volumi, perseguito considerando lo sbilanciamento verso i motori leggeri; l’incremento del free-market governato da A.i.f.o., per aumentare la presenza dei prodotti nel tempo stabilizzandolo; il consolidamento dell’integrazione con il segmento dei grandi costruttori, puntando sulla specializzazione tecnica raggiunta dall’Engineering  dell’ENGINE BUSINESS UNIT..

Le azioni, programmate nel tempo, consentiranno di decostruire la catena del valore dell’IVECO Engine unit; l’utilizzo dei capitali in modo intensive nei settori più redditizi con l’ottimizzazione delle competenze, e l’adattamento alla diminuzione del ciclo di vita del prodotto motore dovuta alla crescita del mercato dell’usato rappresentano alcuni passi di deconstruction.

Il mercato di dimensioni elevate e la presenza di concorrenti importanti, ma focalizzati su alcuni segmenti applicativi principali, rafforzano la necessità di dedicarsi individualmente ai settori, costruendo ex-novo il business in alcuni e rafforzando i fattori di successo in altri.

Le tre linee guida dello sviluppo dell’E.B.U. s’identificano:

1.      nel perseguimento dell’integrazione delle attività motoristiche dell’azienda con i grandi costruttori di veicoli industriale tesa ad aumentare i volumi del prodotto individuando le priorità del cliente finale; il decentramento dei siti produttivi permetterà l’assorbimento delle esigenze locali;

2.      nel completamento della gamma dei prodotti, che si compirà entro il 2003;

3.      nell’incremento della specializzazione, flessibilizzando il prodotto e permettendo la scelta a catalogo.

Le potenzialità future del business, sono individuabili nella crescita di volumi/fatturato a fine periodo di almeno il 135%, con un fattore moltiplicativo sui valori dei volumi attuali per settore, valutabili in:

essi sono comprensivi della quota attribuibile alle opportunità future che si realizzeranno durante l’attuazione del piano (joint venture di Fiat Auto, Mercosur, NH India, Naveco Cina, Otoyol e Turktrator Turchia).

I valori presentati[3], evidenziano come la crescita sostanziale della business dei motori dipenderà dai settori applicativi del Power Generation, dell’Agriculture e dell’Industrial Marine. La realizzazione dei volumi e del fatturato, devono essere perseguiti con una strategia d’espansione che non trascuri però il rafforzamento della posizione raggiunta.

 L’Automotive realizzando un’espansione naturale deve essere sorretta da una strategia di rafforzamento; le performance di divisione aumenteranno con l’introduzione di prezzi di cessione basati sul mercato, che riconosceranno il valore dei motori utilizzati dalle altre business unit permettendo un incremento del fatturato e dei risultati ad esso legati.

Le posizioni di redditività della IVECO E.B.U. previste dal piano strategico saranno le seguenti:

Il riferimento rispetto ai principali players sono individuabili nella tabella:

 e graficamente:

questi valori tengono conto degli effetti derivanti dalla strategia e sono indipendenti dal valore del prezzo di trasferimento scelto dalla E.B.U. nella vendita dei suoi prodotti.

La valorizzazione della E.B.U. come società indipendente, che si effettuerà nei prossimi capitoli, utilizza i dati qui presentati per quantificarne la variazione dei volumi che si otterrà durante l’esecuzione del piano strategico.

4.5  LE STRATEGIE PER DIVISIONE.

Per ciascun settore sono individuabili delle caratteristiche principali sulla base delle quali agire, per definire scenari strategici che permettano la concretizzazione dei risultati attesi. Viene inoltre analizzata l’evoluzione del segmento dei ricambi della ENGINE BUSINESS UNIT.

4.5.1  AUTOMOTIVE.

Lo scenario di riferimento della divisione Automotive è in forte evoluzione, influenzato dai grandi volumi e dalle competenze che lo caratterizzano.

I clienti di riferimento sono pochi, identificabili nei grandi costruttori  veicolari che vedono nell’utilizzo dei motori di terzi, un mezzo di accrescimento della propria competitività.

E’ in atto un processo di concentrazioni dei clienti, con contrazione del free-market a vantaggio del segmento captive, dove si rafforzano le forniture trasversali di motori:

Nel mercato si sono stabilizzati nuovi operatori specializzati in veicoli industriali (speciali, 4x4, bus,….) che rappresentano nuove opportunità di vendita per la divisione, valutabili in un volume di 5800 motori.

Le concentrazioni riguardano tutti i principali concorrenti (Cummins, Deutz, DDC, Navistar) e sono affiancate dalla crescita di motoristi mediorientali (Isuzu, Nissan, Hyundai…).

L’arrivo delle nuove famiglie di motori, costituisce una forte opportunità, riassumibile nella produzione di 350.000 con molteplici varianti. Per la divisione Automotive i valori previsti dell’evoluzione, in termini di volume e fatturato, sono:

e verso le altre business unit:

La valorizzazione dei motori trasferiti alle tre business unit (Light, Medium, Heavy) è stata fatta usando il metodo di trasferimento dei prezzi attuale, basato sugli S.F.C. (Standard Factory Cost) per eliminare dall’analisi interpretativa gli effetti distorcenti causati dall’utilizzo di un nuovo metodo contabile. Come si nota la maggior parte dei motori rivolti all’Automotive sono assorbiti principalmente dall’IVECO (50 %); la definizione di nuovi prezzi di trasferimento interni inciderà nella valorizzazione della divisione Automotive che, nel caso di prezzi di mercato, vedrà aumentare i risultati economici e di redditività.

Lo sviluppo della rete distributiva non è un fattore di competitività rilevante mentre, la continua formazione degli operatori dell’assistenza, aumenta il valore del prodotto percepito dal cliente.

Il ruolo del codesign e dell’application da svolgere insieme al cliente è fattore di fidelizzazione e permette l’integrazione delle attività.

4.5.2  AGRICULTURE.

Gli operatori di riferimento sono i grandi costruttori con alti volumi ed integrati nella copertura del mix di prodotto (Case New Holland, John Deere, Agco).

Dal 1950 ad oggi, il mercato dei trattori è stato oggetto di un processo di concentrazioni che ha ridotto da 40 a 6 il numero dei costruttori leader per un volume complessivo di 400.000 unità.

Il fenomeno si è esteso anche ai produttori di macchine speciali (non trattori), con le acquisizioni e la stipula di contratti di fornitura: Agco ha acquisito Dromintong con investimenti previsti di 1,5 Mdi $; Caterpillar e Claas si sono accordati per uno scambio di prodotti (trattori cingolati <-> mietitrebbia) col fine di bilanciare il portafoglio prodotti e di presidiare ogni area del segmento.

Il mercato agricolo presenta comportamenti diversi tra i grandi players ed i piccoli e medi specialisti:

o       i grandi rappresentano il 60% del mercato trattoristico (% sul valore); sono integrati sul motore che diviene l’elemento di vantaggio per il prodotto trattore,  costituendo il 20 % del suo costo; la possibilità di successo nel segmento è legata all’uso dei motori della IVECO E.B.U. da parte di New Holland (Fiat Group): il soddisfacimento delle sue esigenze consentirà la produzione di grossi volumi e la realizzazione di economie di scala;

o       i medi formano il 25 % del mercato; la gamma di motori del settore è molto ampia; le prospettive della IVECO E.B.U. sono buone se rivolte ai clienti quali Renault e Agritalia;

o       i piccoli occupano il 15 % del mercato; il segmento è formato da aziende specializzate che producono un basso numero di volumi all’anno (qualche migliaia). L’IVECO E.B.U. deve puntare al presidio mediante la conoscenza specialistica del know-how da raggiungere con l’acquisizione o l’alleanza con patner esterni.

Le nuove famiglie di motori (serie Cursor) e lo sviluppo interno o con terzi, specifico per le basse potenze, permetteranno alla IVECO E.B.U. di soddisfare i volumi dei clienti primari della divisione (120.000) mediante la copertura di range di potenze ampie e con le migliorie da apportare agli allestimenti specifici (fondamentale è la fornitura veloce di prototipi applicativi).

La possibilità di adattamento del prodotto alle esigenze dei mercati locali, con la verifica e l’omologazione dei componenti prodotti localmente, completano gli sforzi dell’IVECO E.B.U. per garantire il prodotto giusto ad ogni esigenza.

Lo scenario di crescita per la Divisione Agriculture in termini di volumi e fatturato sono:

Si nota come la vendita captive ai clienti principali (New Holland)  domini lo scenario della divisione; il free market sebbene presenti una crescita buona (x 6) ha una dimensione limita che può però essere incrementata con l’allestimento di opzioni standard.

La competitività della divisione è perciò basata sulla diminuzione del prezzo con strategia d’aumento dei volumi prodotti.

4.5.3  INDUSTRIAL e MARINE.

Il mercato di riferimento della divisione Industrial Marine è molto variegato e divisibile in tre categorie:

o       l’off-higway; è la categoria principale con quote del 56% sul totale dei volumi e del 44 % sul valore di mercato; la categoria è scomponibile in più settori dei quali il movimento terra costituisce quello principale (65%); i grandi player integrati sul motore (Komatsu, Cat..) dominano il segmento; gli altri settori (Special Construction , Spianatrici, Special O-H) vedono la presenza di player di dimensioni medio piccoli con una separazione netta tra il costruttore della macchina e le aziende che forniscono i motori ( tra cui Deutz, Perkins);

o       lo stazionario, con il 18% dei volumi ed il 40% del valore di mercato; è formato da sottosegmenti (compressori, motopompe,…) presidiati da player piccoli e specializzati non integrati nel motore;

o       il marino, formante il 26% dei volumi ed il 16 % del valore; esso è composto da due sottosegmenti (Lavoro e Diporto) caratterizzati da esigenze e logiche differenti. I player di riferimento sono due (Volvo, Caterpillar) e presidiano il 50% del mercato europeo come leader della gamma media e medio-alta; gli altri player motoristi occupano il segmento con posizioni marginali, affiancandosi a specialisti che partendo dai motori base li trasformano in prodotti adatti all’uso marino.

Le vendite della divisione sono di 20.000 motori per un fatturato di 120 MDI così ripartiti:

I fattori critici di successo nei mercati sono:

o       Industrial: è necessario fornire il motore più adatto all’applicazione fatta dai clienti, con un’assistenza che deve essere svolta dagli specialisti della rete; il motore incide sul successo commerciale e quindi sul valore percepito dal cliente sebbene incida poco sul costo totale del prodotto finale; in questo contesto le azioni di successo sono individuabili nella completezza del catalogo prodotti sia in termini di potenze erogata sia d’accessori ed allestimenti previsti; nello sviluppo della rete d’assistenza che deve avere una copertura territoriale soprattutto nel service.

o       Marine: sono necessarie competenze specialistiche per l’assistenza dopo la vendita da fornire con una rete capillare di presenza; la bassa incidenza sul costo totale del prodotto finale e l’estensione della gamma di potenze sono opportunità da sfruttare per avere una posizione di grande player al pari della concorrenza.

Il rafforzamento e la crescita del business di divisione deve perciò basarsi sull’incremento dei volumi da parte degli attuali clienti dell’IVECO E.B.U. da incentivare ampliando le versioni dei motori disponibili per le basse potenze e sviluppando gli allestimenti applicativi della serie Cursor per le alte potenze.

Il processo produttivo deve consentire la creazione di motori flessibili che permettano una varietà d’opzioni rispetto alla serie standard, per soddisfare appieno le esigenze del cliente e per ridurre i tempi di trasformazione.

L’espansione geografica e l’omogeneizzazione del livello di servizio della rete, soprattutto nella capillarità dell’assistenza e service verso i clienti, completano le azioni prioritarie della divisione.

Le opportunità di crescita per l’Industrial e Marine secondo questo scenario, sono valutabili in:

Il fatturato ipotizzato della divisione è ottenuto con prezzi di mercato e corrisponde ad un’evoluzione normale delle strategie sopra esposte. Si nota come il segmento sia tra i più redditizi e perciò debba essere seguito attentamente consentendo la realizzazione degli obiettivi primari (grandi volumi, allungamento gamma e specializzazione rete).

4.5.4  POWER GENERATION.

Il mercato della Power Generation è contraddistinto dalla presenza di motori con un range di potenza molto ampio (dai 5 ai 2000 kW) di cui la IVECO E.B.U. copre il segmento dai 30 ai 750 kW, con gli allestimenti e le applicazioni sulla serie standard (8040,8060,8200,8300 e Cursor) compiute da A.i.f.o.

I principali player sono Cummins (40 % del mercato integrato), Caterpillar/Wilson (30 %), SDMO (10 %) e Kohler (10%).

Essi sviluppano un’integrazione sulla tipologia dei prodotti che prevede la fornitura di sistemi completi di power generation, di alternatori e di motori; l’IVECO E.B.U. se vuole diventare protagonista nell’intero mercato deve sviluppare una strategia di prodotti completi con copertura totale del range di potenze, sfruttando la rete di vendita dedicata.

La nascita, lo sviluppo e la commercializzazione entro il 2003 della serie V permetterà di presidiare il segmento alto dai 500 ai 1200 kW.

L’offerta di gruppi elettrogeni completi e di motori complementari a quelli prodotti, la necessità di acquisire le competenza sistemistiche del settore, sono state le direttrici guida dell’acquisto della società francese HOUVENAGHEL HENNEQUIN (2HE).

L’acquisizione permette di affinare il know-how del settore focalizzandosi sui fattori di successo quali: la conoscenza e l’esperienza qualificata, le linee produttive ed il personale specializzato, le capacità ingegneristiche pre e post-vendita (installazione e service); il tempo di sviluppo del business è stato così ridotto consentendo una posizione rilevante nel mercato francese (20%) che è un ottimo start-up per un incremento in quello europeo.

La scelta d’acquisizione di un patner è stata perciò preferita all’alternativa di uno sviluppo interno; essa porterà il raddoppio dei volumi e del fatturato, con un incremento di valore (indice C.V.) ed una posizione competitiva tra i primi cinque player mondiali.

Le opportunità di crescita della divisione sono stimabili in:

Si nota il raddoppio del fatturato a cui segue un raddoppio dei volumi durante l’intervallo del piano; il mercato del Power Generation diventa così un dei punti principali della IVECO E.B.U. per l’allungamento della catena del valore: non solo motori ma soprattutto gruppi elettrogeni completi.

4.5.5  IL MERCATO DEI RICAMBI.

Il mercato dei ricambi è suddiviso in 3 categorie:

Il mercato dei ricambi per i grandi costruttori come (Nholland, Renault, etc…) detto Self Service e quello rivolto al Free Market sono gestiti operativamente da Aifo (il magazzino di Pregnana Milanese fa prte del magazzino virtuale IVECO costituito anche dai siti di Langenau, Trappes, Winsforde e Torino; esso rifornisce i magazzini centrali di OEM service e i concessionari della b.u. motori).

L’imputazione dei risultati sono imputati alla ENGINE BUSINESS UNIT: nel conto economico è infatti presente la voce dedicata a questo settore (che tra l’altro presenta dei valori di redditività elevati con % di mark-up di vendita ai terzi >a 0,7).

L’evoluzione delle vendite prevista nel piano strategico si riassume nella tabella:

Come evidenziato, la composizione percentuale del portafoglio dei ricambi passerà dal 18,5 % al 13 % per il self  service e dal 81,5 al 87 % per il free market .

4.6  L’EVOLUZIONE PRODUTTIVA.

L’aumento delle aspettative dei clienti, che acquistando un propulsore diesel dedicato, vedono aumentare la propria produttività, trova risposta nell’ulteriore evoluzione della customizzazione.

Operativamente ciò si traduce nella maggiore flessibilità del prodotto e del processo che lo genera, evolvendolo verso logiche di produzione per standards options in linea e fuori.

Il livello di customizzazione deve però dipendere dal settore in cui è applicato e porta benefici differenti:

o       basso, il prodotto è standard e la produzione è in grande serie; permette l’efficienza produttiva con la diminuzione dei costi con l’uso di economie di scala; è applicabile ai settori in cui l’IVECO ENGINE BUSINESS UNIT  ha una posizione primaria;

o       medio, la personalizzazione del prodotto da catalogo con possibilità di varianti standard; applicabile ai segmenti specializzati della E.b.u, necessita sia di uno sviluppo del prodotto che tenga conto delle applicazioni a cui è destinato, sia di una produzione flessibile che permetta di agire su piccoli lotti  (passaggio da distinta base chiusa a distinta base aperta);

o       elevato, il prodotto è dedicato alle esigenze del cliente; applicabile alle produzioni su commessa, richiede le applicazioni dell’Application Engineering con una produzione outline per piccoli lotti.

Compito della IVECO E.B.U. è perciò quella di applicare livelli diversi a ciascun settore: all’Automotive ed all’Agriculture il livello basso, all’Industrial ed al Power Generation il livello medio, al Marine il livello elevato.

4.7 IL FREEMARKET DELL’ E.B.U.

Il segmento di mercato dell’E.B.U. è coperto dalla produzione di A.i.f.o, che per ogni divisione può riassumersi in:

I mercati hanno caratteristiche molto diverse:

Rispetto al segmento dei grandi costruttori, che sfrutta per lo più il prodotto veicolare, il free-market presenta aspetti molto diversi nella composizione dei clienti, riassumibile in un numero elevato di consumer che vedono nella assistenza una parte integrale del prodotto.

La rete capillare e la specializzazione del prodotto orientato, sono quindi leve strategiche da ottenere con alleanze con patner esterni per completare l’offerta dell’ENGINE BUSINESS UNIT.

4.8  LA STRUTTURA COMMERCIALE E LA RETE.

Il valore del business motori dipende dal prodotto che deve essere orientato al cliente (specialmente nel free-market); la rete distributiva e d’assistenza allungano il servizio nella fasi di vita del prodotto e formano il presidio sul mercato.

Le funzioni sono delegate alle divisioni ed alla Commercial Operations con ruoli e responsabilità differenti.

I compiti della Commercial Operations sono di due tipi:

o       il dealers development, facendo da coordinamento della rete dei concessionari e definendo la strategia di sviluppo della rete e delle filiali;

o       il customer service, con compiti di sviluppo della rete di assistenza, di gestione della garanzia; deve organizzare il training, la documentazione tecnica; ha ruolo primario nella gestione dei ricambi.

Le Divisioni devono essere investite delle funzioni:

o       di vendita, con piena responsabilità di budget per le vendite della rete e per le vendite dirette con i grandi costruttori e con il free-market;

o       di marketing, con compiti di mappatura dei mercati e di definizione dei parametri di confronto con la concorrenza (benchmarking);

o       di sales administration, ponendosi come interfaccia nella gestione degli ordini e gestendo l’amministrazione delle vendite.

La presenza dell’IVECO ENGINE BUSINESS UNIT nel mercato è formata da 1800 soggetti suddivisi tra filiali (0,3 % del totale), distributori (5,5%), punti vendita (33,7%) ed officine autorizzate (60,5%).

La rete dei concessionari è caratterizzata da una prevalenza relativa degli attori specializzati al 100% su di un solo business[4], per una quota pari al 47 % del totale dei concessionari. I soggetti definibili prevalentemente specializzati, perché le risorse sono impegnate al 70% su di un solo business, hanno una presenza del 27%. I concessionari multi business sono il 26% e sebbene aumentino l’estensione d’ogni divisione nella rete, devono mediare nelle risorse da dedicare a ciascun segmento ed ai rispettivi clienti.

Il miglioramento della rete è da ricercarsi negli interventi diretti sulla struttura esistente e nelle azioni tese ad un suo in gradimento, per l’aumento del presidio sul mercato.

Le iniziative attuabili sulla rete esistente sono:

o       l’implementazione di una metodologia di omologazione e valutazione dei concessionari;

o       l’aumento del livello di supporto tecnico e commerciale in termini quantitativi e qualitativi;

o       l’incremento delle informazioni sul prodotto, tramite una  documentazione tecnica di supporto alla vendita completa ed informatizzata;

o       l’implementazione dei servizi informatici di collegamento tra i presidi e la struttura commerciale sfruttando le potenzialità delle reti internet ed intranet.

Lo sviluppo della rete d’assistenza deve porre le sue basi analizzando la composizione dei soggetti commerciali nelle diverse aree geografiche, indicando le competenze specifiche per ciascun mercato. I drivers di crescita saranno orientati ai mercati in via di sviluppo od emergenti del Medio Oriente, dell’Africa e dell’Europa dell’Est.

Alcune situazioni particolari necessiteranno di una gestione congiunta tra le Divisioni e le Commercial Operations, per affrontare le problematiche specifiche:

o       dei clienti diretti, insieme formato da costruttori  multidivisionali con richieste di 2000/4000 motori all’anno standard e per applicazioni particolari; nella Divisione dovrà essere prevista un'unica interfaccia che coordini la politica commerciale verso il cliente indicato;

o       dei rivenditori autorizzati, con la presenza di una interfaccia unica per mercato che gestisca e coordini le azioni con quelle delle altre divisioni, differenziando le aree geografiche con particolari situazioni socio-culturali (ed es. il Medio Oriente) da quelle che presentano volumi di vendita ridotti.

4.9  CONCLUSIONI.

La creazione della IVECO E.B.U. rappresenta per IVECO un’importante opportunità per decostruire la catena del valore.

Il mercato ha dimensioni elevate e mostra una continua e graduale penetrazione del diesel (soprattutto in alcune aree applicative e geografiche). E’ presidiato da attori importanti focalizzati su alcuni segmenti principali che aumentano la loro conoscenza e la posizione con alleanze e joint-venture. Le applicazioni sono molto diverse tra loro e presentano fattori critici di successo che bisogna rafforzare o costruire.

Grandi volumi, specializzazione ed assistenza sono fondamentali per l’aumento delle performance della ENGINE BUSINESS UNIT, consentendole di adeguarsi alle regole di un mercato in cui le concentrazioni in atto stanno incrementando la competitività dei player.

I risultati del piano strategico di IVECO E.B.U. si traducono nell’aumento dei volumi di vendita alla fine del periodo di attuazione e sono riassumibili nel raddoppio delle vendite per le divisioni Power Generation ed Industrial Marine; nel raddoppio delle vendite per la divisione Agriculture (basata su New Holland) e nell’incremento del 15 - 20 % delle unità vendute e trasferite dalla divisione Automotive.

Le crescite dei volumi per settore sono la base per la valorizzazione del business motori, prima e dopo la costituzione di un centro autonomo di profitto, che si presenterà nei capitoli successivi.

Lo sfruttamento delle opportunità che si presentano in ciascun settore, affiancato da nuove gamme di prodotti, sono le basi per la costituzione di una società indipendente che fornisca il motore ad ogni potenziale cliente.

La realizzazione di una contabilità orientata al mercato, basata sui metodi di contabilità industriale usati, diventa fondamentale per focalizzare i business di riferimento d’IVECO e per avere una valutazione veritiera del valore del segmento dei motori.