INTRODUZIONE.
L’adeguamento
di un business al mercato in cui opera, vede nella riorganizzazione
aziendale il passo più traumatico dell’innovazione, con il management
impegnato nella revisione delle funzioni aziendali del personale a tutti
i livelli.
Il perché è
da ricercarsi nel fatto che, mentre il cambiamento delle tecnologie e
dei processi produttivi si fonda su competenze che l’azienda già
possiede e che se redistribuite vengono valorizzate, il cambiamento
della mentalità e del modo di
operare mette in discussione i partecipanti, i quali se non
opportunamente incentivati ed informati, possono involontariamente
divenire fattore di insuccesso della strategia perseguita.
Tipici
problemi che si possono riscontrare nel processo di riorganizzazione
sono:
o
la difficoltà nel cambiamento della
mentalità (il principale);
o
la comprensione ed interpretazione dei
nuovi ruoli
o
la chiarezza nei meccanismi di
funzionamento;
o
un’adeguata informazione;
o
il sostenimento dei motivi di
cambiamento attraverso forme nuove di incentivazione e valutando i
risultati comuni.
Per
raggiungere gli obiettivi prefissati l’azienda deve perciò puntare
sulla determinazione e sulla professionalità delle persone coinvolte,
valorizzando le persone che hanno più responsabilità con una maggiore
autonomia, fornendo le risorse e gli strumenti adeguati agli obiettivi e
vedendo nella formazione continua lo strumento essenziale per uniformare
la misurazione delle prestazioni ottenute.
2.1
LE
ORGANIZZAZIONI.
“Un’organizzazione
è una collettività orientata al raggiungimento di fini specifici che
presenta una struttura sociale relativamente formalizzata.” [1].
Essa
è costituita da un insieme di persone che ponendosi degli obiettivi
dispone piani e mezzi per poterli raggiungere.
Gli
elementi caratteristici che la compongono sono 3 [2]:
1.
la programmazione,
ovvero la divisione razionale del lavoro , del potere e dei canali di
comunicazione , non dettata dal caso o dalla consuetudine ma definita e
programmata nel tempo per realizzare i fini dell’organizzazione
stessa;
2.
la strutturazione, che
si compie nella costituzione di più centri di potere che controllano
gli sforzi unitari dell’organizzazione e li dirigono verso il suo
fine, la analizzano e la rimodellano in funzione degli obiettivi e della
situazione in cui opera;
3.
la sostituibilità dei
membri, cioè la possibilità di sostituire i membri, di cambiare
loro posizione e lavoro e di modificarne la composizione e le
caratteristiche.
Il fine perseguito dall’organizzazione assolve una serie di
funzioni:
1.
rappresenta la programmazione dell’organizzazione avendo
funzione d’orientamento e descrivendo una situazione futura che essa
vuole raggiungere;
2.
legittima le attività organizzative e l’esistenza stessa
dell’organizzazione;
3.
permette di giudicare dall’interno e dall’esterno il successo
dell’organizzazione stessa;
4.
serve come strumento di misurazione.
Date
le definizioni d’organizzazione e fine con il termine efficacia si
indica il grado con cui essa riesce a realizzare i propri fini e con
efficienza il rapporto tra il risultato ed i mezzi impiegati per
ottenerlo.
Le
definizioni sopra scritte valgono in generale, ma l’attenzione della
tesi deve soffermarsi su quelle entità che si pongono un fine di lucro,
inteso come ricerca di profitto da parte degli aderenti
all’organizzazione ed in cui la valorizzazione monetaria delle
prestazioni e degli obiettivi risulta componente essenziale per il suo
raggiungimento.
L’analisi
dell’organizzazione Iveco come unità sociale sarà volutamente messa
da parte; saranno enfatizzati gli aspetti gestionali che necessitano al
management per un controllo diretto dell’azienda e gli elementi che
permettono la nascita di profitto e redditività da ottenersi con la
creazione di valore.
Secondo
un’ottica manageriale l’organizzazione è un effetto del processo di
management che si esplica in 4 attività fondamentali [3]:
·
la
pianificazione, che delinea gli obiettivi e le strategie (che
genereranno azioni) nel lungo periodo;
·
l’
organizzazione, che rappresenta la struttura formale in cui si
realizzano le attività assegnando mansioni e responsabilità;
·
la
direzione, che gestisce le azioni per il raggiungimento degli
obiettivi;
·
il
controllo, che con l’ utilizzo di opportuni strumenti verifica i
risultati e individua le correzioni da apportare al sistema per ottenere
i risultati voluti.
L’organizzazione è quindi un sistema aperto che
ha rapporti con chi fornisce gli input e con chi riceve gli output; essa
condiziona ed è condizionata dall’ambiente economico (mercati),
politico (diritto), sociale (valori) e tecnologico (conoscenze) in cui
è inserita.
Con
ambiente non s’intende quindi solo quell’operativo,
formato da clienti (distributori e consumatori), dai fornitori di
risorse (le materie prime, la manodopera, i capitali), i concorrenti,
dagli enti di controllo (pubblica amministrazione, associazioni,
sindacati) ma l’insieme di congiunture che formano il contesto in cui
l’azienda opera.
La
forma ed il tipo dell’organizzazione vengono perciò influenzate
dall’ambiente esterno in cui questa ultima si colloca; le
classificazioni proposte dagli studiosi aiutano il management ad essere
sensibile agli ambienti ed attento ai confini quando devono adottare
decisioni per adeguarle al mondo aziendale.
L’ambiente,
che presenta un’evoluzione più o meno rapida, prevedibile e
condizionabile, ha come caratteristiche generali quattro dimensioni
principali:
1.
la complessità,
percepita dallo organizzatore;
2.
la ripetitività dei
problemi da affrontare;
3.
il livello di
organizzazione del mercato ;
4.
la connessione dello
ambiente con il mondo aziendale ;
che
nella permutazione di tutte le combinazioni possibili porta a 16
classificazioni possibili.
Un
secondo fattore di classificazione è costituito dalla mutevolezza dello
ambiente spiegata con un tasso di mutamento e con un indice di
prevedibilità dei mutamenti che aumentano a 64 le tipologie possibili;
esse vanno dalla organizzazione in cui la standardizzazione è
l’elemento principale, detta burocratico-meccanico, a quella in cui la
flessibilità è l’elemento chiave (organiche).
I
responsabili dell’organizzazione di un’azienda devono quindi
identificare l’ambiente in cui opereranno, per poter poi pianificare
l’organizzazione più efficacia ed efficiente al raggiungimento degli
obiettivi, tenendo presente che il mercato è uno di componenti
principali.
Nel
caso Iveco tali obiettivi si traducono nella ricerca della competitività
in un’ottica di creazione del valore per il cliente, per l’azionista
e per l’azienda operando sul processo di globalizzazione che permetta
di cogliere nuove opportunità di business laddove si presentino.
La
teoria, confermata dalla evidenza pratica, permette di tracciare una
serie di linee guida che possono essere usate come spunti per la analisi
ambientale [4]:
·
l’
ambiente dinamico porta ad una organizzazione di tipo organico per
adattarsi rapidamente a cambiamenti inattesi;
·
più
l’ ambiente è complesso più la organizzazione si decentra ;
·
più
i mercati in cui opera la azienda sono diversificati e maggiore deve
essere la divisione della organizzazione in unità fondate sui segmenti
per focalizzare meglio le specificità dei business a cui sono dedicate.
Considerate
in termini tecnologici, le organizzazioni possono essere semplificate in
meccanismi per trasformare degli input in output. Questa visione è però
riduttiva; essa mette al centro dell’analisi della scelta della
struttura adeguata al raggiungimento delle performance (creazione di
valore), la capacità interna dell’azienda, riducendo le influenze
ambientali alla capacità di ottenere il miglior prezzo per
l’acquisizione delle risorse e dei servizi dall’esterno.
2.1.1
LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE.
Le
forme organizzative che la teoria elenca sono molteplici e cercano di
rappresentare la realtà che si riscontra nelle aziende. Analizzando però
le strutture che si presentano nelle aziende di dimensioni “ medio -
grandi” si nota come esse possano essere ricondotte a 3 tipologie [5]:
o la
struttura funzionale, che
divide l’azienda in unità caratterizzate dalla tecnica al fine di unire le risorse specializzate presenti nella
organizzazione e per eliminare duplicazioni delle competenze ottenendo
cosi una maggiore efficienza che riduca i costi di controllo e di
coordinamento; non permettendo la creazione di centri di profitto il
sistema di controllo svolge un ruolo di coordinamento centralizzato dei
flussi informativi e delle analisi di performance con la pianificazione
di azioni da attuare comuni;
o
la
struttura divisionale, che
prevede una organizzazione scomposta in unità, il cui grado di
indipendenza dipende dalla influenza che quelle a monte hanno su quelle
a valle in termini di accesso alle risorse comuni (generalmente
finanziarie) e di trasferimento dei prodotti. Questa caratteristica
influisce sulla difficoltà del controllo che è semplice, quando le
divisioni hanno prodotti non correlati che permettono la creazione di
centri di profitto, che è complesso quando le divisioni hanno
interdipendenza verticale con problemi nella scelta dei prezzi di
trasferimento necessari alla valutazione dell’allocazione delle
risorse e degli indicatori di performance gestionali;
o
la
struttura a matrice con una base funzionale per i centri di responsabilità a cui si
sovrappongono delle unità organizzative rivolte a progetti specifici
(nuovi prodotti , nuove strategie commerciali ...). I responsabili delle
unità devono ottenere la redditività dei progetti mentre i capi
funzioni hanno la responsabilità nell’uso efficiente delle risorse.
L’Iveco
si è organizzata in ambienti sensibili con la volontà di sfruttare
tutti i business potenziali che la ristrutturazione interna permetterà
di evidenziare.
L’ambiente
in cui opera, visto la varietà di prodotti che tratta e vista la
presenza di concorrenti che d’alcuni segmenti fanno la loro principale
fonte di guadagno e sopravvivenza grazie alla forte specializzazione nel
settore, può classificarsi come complesso dinamico e fortemente
competitivo.
La
creazione delle Business Unit in Iveco trova quindi conferma nella
teoria a prescindere dagli altri elementi che possano influenzare la
organizzazione quali: la tecnologia, la età, la dimensione e le
relazioni di potere[6].
La
tecnologia d’Iveco è una conferma ulteriore alla necessità di
orientare la struttura al mercato, permettendo l’introduzione di
prodotti innovativi e all’avanguardia nel segmento in cui si
collocano, e terziarizzando tutto ciò che non forma l’oggetto di
business.
2.2
IL CASO
IVECO: le business
unit.
La
creazione delle Business Unit, unità
competitive orientate ad un preciso business di prodotto, è iniziata
nel 1996 ed ha tagliato trasversalmente
la struttura funzionale preesistente dell’Iveco.
La
ristrutturazione è stata indispensabile per cogliere tutti i potenziali
business che sono insiti nel mercato e che gli studi condotti
concernenti il business dei motori, hanno individuato in enormi
opportunità di crescita dei volumi e del fatturato, con la penetrazione
in aree di mercato non ancora sfruttate.
L’Iveco
si è orientata ad una struttura “divisionale
per prodotti” che, rispetto ad un’organizzazione divisionale classica, è formata
da unità tese alla completa indipendenza. Le business
unit si scambiano beni e servizi ed in futuro potranno orientarsi
all’esterno sia nella ricerca d’input sia nell’allocazione dei
prodotti.
All’interno
ciascuna B.U. ha una forte componente della organizzazione “ a
matrice”, con le funzioni di staff e di supporto che si affiancano a
quelle specifiche, per lo svolgimento dei seguenti compiti:
o
la gestione del prodotto corrente ;
o
la attività di sviluppo di prodotti nuovi
(condotta dalle piattaforme).
Le
attività dell’Iveco sul prodotto, vengono sempre più isolate dal
resto dell’organizzazione con lo scopo di ottenere dell’aziende
specializzate, ciascuna delle quali punta alla leadership nel proprio
settore, focalizzandosi su specifiche linee di prodotto ed essendo
padrona di tutti gli strumenti per gestire il business di riferimento.
La
ristrutturazione in unità porta necessariamente alla duplicazione di
funzioni aziendali ed alla nascita di una concorrenza interna (sulle
richiesta di risorse e sulle performance ottenute) che però in termini
di competitività, non fa che accrescere la voglia di competitività che è alla base della riorganizzazione.
L’evoluzione in atto è un processo continuo; essa
porterà ad un’autonomia completa con la creazione di unità che
saranno centri autonomi di profitto e che troveranno al proprio interno
le capacità economiche tecnologiche (know-how) per competere con la
concorrenza.
2.2.1 L’ORGANIGRAMMA IVECO.
La
Organizzazione attuale dell’Iveco vede la presenza di 4 Business Unit
orientate su prodotti diversi:
o
LIGHT
RANGE B.U.
o
MEDIUM
RANGE B.U.
o
HEAVY RANGE B.U.
o
ENGINE B.U.
alle
dipendenze dirette della Amministrazione Centrale C.E.O. (Chief
Executive Operation ) .
La
LIGHT B.U. ha come oggetto il Business dei veicoli leggeri (2,8 - 6
tonn. Mtt). Il mercato di riferimento è quello europeo che nel 1999 è
aumentato del 9% portandosi a livello di 591.000 unità. La quota
d’Iveco è stata del 10%, con un recupero nella seconda parte
dell’anno grazie alla commercializzazione del nuovo Daily City Camion
che ha portato ad un risultato del 11,5% nell’ultimo trimestre del
1999.
Il
prodotto di competenza è formato dalla gamma del Daily City Camion con
più di 3000 versioni; la novità quali l’introduzione del common-rail
Iveco Unijet e dei nuovi cambi a 5 e 6 marce sono state introdotte per
l’espansione della presenza nel mercato: a conferma del successo
strategico, nel gennaio del 2000 il Daily City Camion ha ricevuto il
prestigioso riconoscimento di “Van of the year” da una giuria
internazionale.
La
MEDIUM B.U. si rivolge alla classe di veicoli medi (6,1 – 15,99
tonn. Mtt) con la gamma Eurocargo. La domanda totale in Europa
Occidentale (mercato di riferimento) è stata di 91.200 unità; la quota
Iveco ha registrato una lieve crescita (0,1 %) portandosi al 23,3% per
un totale di 21300 unità commercializzate.
Per
questo settore si è registrato la rapida evoluzione del mercato di
veicoli d’occasione, alimentato dalle società di noleggio, rivenduti dopo due anni di utilizzo, che ha influenzato
negativamente il mercato dei veicoli nuovi e positivamente il valore
dell’usato.
La
HEAVY B.U. si rivolge al segmento dei veicoli pesanti (16 tonn. ed
oltre Mtt) con le gamme Eurostar ed Eurotech.
Il
mercato ha avuto una forte crescita, pari al 13,9%, per un totale di
233.300 unità immatricolate, che conferma la necessità di competizione
sia sui prezzi sia sui servizi collegati. Iveco ha una quota del 11,2%
(+0,4%) ottenuta con il miglioramento del prodotto corrente e con
l’uscita dei nuovi modelli Cursor 8 e del Cursor 10.
L’ENGINE BUSINESS UNIT concentra l’attenzione sul business dei
motori, componenti principali dei successi dei prodotti delle altre
B.U.; la sua struttura organizzativa, il contesto di mercato competitivo
e la valorizzazione economica come centro autonomo di profitto sono
l’oggetto del presente lavoro.
2.2.2
PERCHE’ LE BUSINESS UNIT?
L’Iveco
è nata dall’integrazione d’aziende diverse, con culture e mentalità
produttive differenti. La necessità di una coesione tra queste entità
ha spinto la gestione e lo sviluppo delle sue attività verso una
filosofia di tipo funzionale concretizzata nella suddivisione delle
risorse in aree di competenza specialistiche e nel posizionamento verticistico
del processo decisionale.
Il
consolidamento definitivo della società è stato realizzato agli inizi
degli anni novanta, con la commercializzazione di gamme uniche di
prodotto.
Il
mercato europeo si è però modificato, con la presenza di costruttori
che, maggiormente sensibili ai bisogni del cliente, hanno cominciato a
sviluppare prodotti e servizi appropriati.
Le
nicchie di protezione sono scomparse sia a causa delle tecnologie
di comunicazione avanzate che riducono le distanze, sia alla precisa
volontà politica di creazione dell’Unità Europea, che provoca una
crescente apertura dei mercati nazionali verso un unico grande mercato.
In questo contesto, l’Iveco può mantenere la sua posizione solo
aumentando la competitività e ricordando che il miglioramento del
prodotto e del servizio sono vantaggi labili da confermare anno
dopo anno. Il cliente automotive
è sollecitato costantemente dal confronto competitivo: il valore che
egli riceve da Iveco non è assoluto nel tempo, perché i concorrenti
possono offrirgli valori diversi, inducendolo a massimizzare la propria
convenienza e facendo divenire meno il rapporto di fornitura continua.
Il
cliente è perciò diventato protagonista del mercato ricercando la
dedizione totale alla sua competitività, ottenuta con prodotti “su
misura” e con il bisogno di un fornitore che diventi patner del suo
successo e responsabile della sua evoluzione competitiva.
La
risposta ai bisogni di un cliente evoluto,
passa attraverso una nuova struttura organizzativa, che permetta di
sfruttare tutti i fattori di successo e indichi i valori aggiunti per i
quali il mercato è disposto a pagare spinto dal soddisfacimento dei
propri bisogni.
L’Iveco
ha dovuto accelerare la ricerca di valori da consegnare al cliente
finale passando da strategie centrate sui costi a strategie per creare
valore: dalla fase del “fare”, alla fase del ”fare bene” si è
passati a quella del “valore”.
La struttura
dell’Iveco, causa la sua complessità funzionale, era inadeguata ad
affrontare la corsa al valore/cliente: la soluzione proposta è stata la
creazione delle business
unit.
Le
business units sono ambienti
sensibili alla natura specifica dei clienti e dei concorrenti, che
presentano differenze tra le varie unità, nate per sviluppare la
propria strategia e per creare valore.
Perciò
ogni business unit, che ha obiettivi e si muove in un contesto molto
diverso da quello delle altre, deve essere in grado di:
o
identificarsi totalmente con il cliente
di riferimento e con i suoi bisogni;
o
sentire proprio ogni prodotto, avendo
la percezione dei valori che il cliente gli riconosce;
o
identificare i concorrenti, per
specificare gli obiettivi da raggiungere e per poter analizzare le cause
degli insuccessi.
I
processi concernenti il
prodotto possono essere distinti nella gestione del prodotto corrente e
nell’attività di sviluppo nel lungo periodo. La prima è compito
della business unit, la seconda è svolta dalle piattaforme, che
partendo dal concept arriva all’avviamento in produzione.
2.2.3
LE RESPONSABILITA’.
Le
business unit sono responsabili del volume e del mix della produzione,
degli investimenti in capitale (attività fissa e capitale circolante),
del costo complessivo e delle spese di garanzia, della qualità misurata
sul mercato, del servizio da fornire ai clienti, dell’evoluzione del
prodotto in esercizio per la riduzione dei costi e per mantenerne la
competitività nel segmento di mercato.
Le
leve operative affidategli sono:
o
l’engineering di prodotto,
che si traduce nello studio di design, nei test su strada, nel calcolo
degli standard, nell’analisi del valore del prodotto, nello studio
degli allestimenti specifici;
o
l’engineering di processo,
che si pone il miglioramento del sistema produttivo disponendo di
investimenti di gamma:
o
gli acquisti,
che collaborando con i canali della funzione a livello centrale,
identificano e valutano i fornitori diretti , acquistano i materiali
specifici del prodotto;
o
il controllo,
con compiti di redazione del budget della business unit, di analisi
degli investimenti specifici della business unit, di analisi ei
risultati;
o
la gestione del personale,
valutando le risorse necessarie e la loro presenza all’interno
dell’azienda;
o
i servizi di valore tesi al
cliente,
come la qualità del prodotto in uso, le variazioni da apportargli su
segnalazione del mercato (il Field Engineering).
Tutti
gli interventi diretti su un determinato prodotto, siano essi di natura
strategica, tecnica, economica o finanziaria, sono così dirottati alla
business unit corrispondente; l’Ente Centrale viene informato step by step con lo scopo di analisi della compatibilità delle
azioni svolte, basandosi sui margini di delega previsti per ogni unit.
2.2.4
IL FINE.
Le
leve affidate alle unità indicano la volontà del management Iveco, di
considerare l’azienda come somma dei conti economici delle singole
business unit. In essi, saranno perciò compresi il fatturato, i costi
di prodotto, i costi variabili e di origine commerciali (trasporto,
garanzia…) che permetteranno di avere un risultato economico, come si
trattasse di aziende indipendenti: in altre parole si avranno mission
e target identificati in termini economici-finanziari per ogni unit.
L’azienda
può perciò essere divisa idealmente in due parti: una operativa sul
prodotto; l’altra tesa all’Iveco che presidia lo sviluppo
dell’azienda, fa innovazione, gestisce il bilanciamento tra le unità
singole, da i criteri da seguire per il conseguimento degli obiettivi
globali (politica e vision di azienda).
Il
budget annuale ed i piani triennali di sviluppo assumono, insieme alla
valutazione numerica delle risorse indispensabili alle strategie
perseguite, anche il ruolo di leganti delle due anime
d’Iveco.
2.2.5
LA STRUTTURA.
Le
Business Units sono state create all’interno dei due settori
organizzativi dell’Iveco: l’Area Tecnica che comprendeva la
Progettazione, la Produzione e gli Acquisti, e l’Area Commerciale che
raggruppava le attività di vendita e marketing.
Inizialmente,
le due aree delle business unit, avevano come responsabili il Product
General Manager (tecnica) ed il Commercial General Manager (commerciale)
che si incontravano periodicamente nelle “riunioni di fattibilità”
ove venivano discussi gli aspetti strategici della gestione
(investimenti, sviluppo di nuovi prodotti, revisioni di budget).
Il
contatto tra le due Aree a livello operativo di una singola B.U.
avveniva tra il Prodotto, il presidio dell’Ente Commerciale, e
l’Engineering dipendente dal P.G.M.: essi avevano il compito di
sviluppare il prodotto, in esercizio o ancora da lanciare, analizzare le
tendenze di mercato, affrontare i problemi di qualità posti dal
cliente.
La struttura commerciale, non distinta come
quell’industriale per gamme di prodotto ma per mercato, ebbe un
rinnovamento organizzativo notevole che vedeva come aspetti qualificanti
del cambiamento:
o
la
conquista di nuovi clienti affidata al responsabile di gamma C.G.M.;
o
la
fidelizzazione, responsabilità del General Manager della B.U. Sevizio
Clienti evoluzione del settore Post – Vendita a servizio delle B.U.;
o
l’
unione nella B.U. delle attività di vendita e marketing per un
incremento del fatturato;
o
il
miglioramento della rete dei venditori con la specializzazione dei
Dealer e con la istituzione di responsabili specifici per ogni gamma
(Light, Medium, Heavy, Engine) dipendenti dal General Manager di
mercato;
La struttura tecnica vedeva la presenza di quattro
B.U. di cui tre rivolte al prodotto Automotive (veicoli leggeri, medi,
pesanti) ed una ai motori, con il compito della gestione del prodotto
corrente, e di Piattaforme cui competeva l’attività di sviluppo del
nuovo prodotto: le due entità erano perciò conseguenti e distinte.
La responsabilità delle Piattaforme iniziava con
l’idea del prodotto nuovo e terminava con l’avviamento dello stesso
in produzione cui seguiva quella della B.U. consistente nel
miglioramento continuo del prodotto in esercizio attraverso il
coordinamento e l’ottimizzazione delle risorse delle funzioni
Produzioni, Acquisti, Progettazione e Servizi Tecnici.
Oggi, la progettazione rivolta alle esigenze dei
clienti e la commercializzazione dei prodotti sono parte della B.U.: non
esiste più la divisione tra B.U. tecnica e B.U. commerciale che aveva
accompagnato la prima fase della nascita della B.U. Le Piattaforme
di sviluppo prodotti sono state calate all’interno della B.U.
in modo che ci sia una indipendenza dei processi produttivi e del
relativo know – how e che i nuovi prodotti nascano internamente alla
unit; l’area commerciale è stata integrata nella B.U. con una
ulteriore suddivisione per mercati di riferimento[7].
In termini di responsabilità le business unit sono
complete: dal concept (l’idea), all’avviamento in produzione, per
arrivare alla gestione continua del prodotto corrente.
2.2.6
LE
PIATTAFORME: il presidio del domani.
Il contesto
competitivo dei veicoli industriali è contraddistinto dalla presenza di
tecnologie in rapida evoluzione che rinnovano costantemente il valore
aggiunto del prodotto. Lo sviluppo di nuovi prodotti diventa elemento
strategico d’importanza decisiva. L’Iveco ha recepito e fatto
propria questa necessità, programmando l’ideazione, la produzione e
la commercializzazione di nuove famiglie di veicoli industriali e di
motori, per ciascuna delle gamme di competenza: leggeri, medi e pesanti.
L’offerta
delle aziende del settore, deve essere innovata riducendo i tempi di
sviluppo e tenendo sotto controllo i costi col fine di soddisfare sia il
cliente grazie ad un buon rapporto valore/prezzo, sia l’azionista che
vuole profitti adeguati.
La capacità
di immettere sul mercato prodotti nuovi che massimizzino i due criteri
definiti in precedenza riducendo il time
to market, diventa fattore primario di competitività.
La risposta
del sistema produttivo è stata la creazione di nuove strutture
organizzative, che rimodernando il flusso d’attività coinvolte nella
nascita di un nuovo prodotto, hanno eliminato il vincolo della
precedenza e sequenzialità con la creazione di parallelismi tra
funzioni diverse.
L’implementazione
è ottenuta trasferendo informazioni parziali alle attività a valle, in
modo che le stesse possano essere avviate anticipatamente. Nonostante la
possibile revisione e ripetizione dell’attività in caso
d’informazioni che si rivelino incomplete, l’anticipazione evidenzia
due notevoli vantaggi:
o
la riduzione
del tempo di sviluppo e conseguentemente quello del time to market;
o
l’aumento
del vantaggio economico, con costi di modifiche minori nel caso in cui
si riscontrino quando lo stato di progettazione è nelle fasi iniziali.
L’Iveco
ha affrontato il problema con la creazione delle Piattaforme[8],
il cui compito è il presidio del domani , basate sul Simultaneous Engineering.
La
piattaforma si occupa dello sviluppo di una nuova famiglia di prodotti,
ed è affidata ad un team composto da expertise
delle varie aree aziendali: l’Ingegneria di Prodotto e di Valore, il
Processo di Prodotto, la Qualità, il Controllo e Finanza, le Vendita.
Il
Simultaneous Engineering permette di elaborare il prodotto
focalizzando aspetti di processo, di valore e tecnici a partire dalla
fase di concept. La presenza
di specialisti differenti facilita la diminuzione del time
to market[9]
e dei costi totali d’uso, dando risalto alle esigenze dei clienti
ed alle problematiche di vendita ed assistenza.
Portare
la volontà del cliente nel team di progetto, aumenta il merito che egli
riconosce nel prodotto, soddisfacendolo nelle attese e ponendo le basi
per la fidelizzazione di valore.
La
definizione data in Iveco al S.E. è la seguente:
“Il
Simultaneous Engineering è l’approccio metodologico
sistematico ed organizzativo all’integrazione delle varie funzioni
aziendali, durante il ciclo di sviluppo di un prodotto che va dal
pre-engineering all’avviamento in produzione.”
L’aspetto
più rilevante è lo sviluppo in parallelo delle attività di
realizzazione del nuovo prodotto, che grazie al giusto livello di delega
di responsabilità conferito ad ogni ente partecipante evita i cicli di
revisione del progetto. Questi ultimi prevedevano che le funzioni a
valle esaminando il lavoro di quelle a monte ne richiedeva le
correzioni, per una successiva riesamina; solo il rispetto dei parametri
di valutazione permetteva lo sviluppo da parte delle funzioni
successive.
Eliminare
il vincolo preliminare sui parametri (requirements) permette di
diminuire il tempo di sviluppo.
Lo
sviluppo di un nuovo prodotto può essere suddiviso in quattro fasi:
o
la pianificazione, l’identificazione dei bisogni del mercato e dell
opportunità di intervento;
o
il concept, la creazione e selezione di idee alternative con la decisione i avvio
intervento;
o
lo sviluppo, la verifica sperimentale delle scelte progettuali;
o
l’industrializzazione ed il lancio commerciale,
con l’attrezzaggio della linea produttiva e preparazione della rete di
vendita;
ciascuna
delle quali è formata di attività operative interdipendenti e
parallele.
L’attività
d’analisi critica, che consente di valutare la capacità nel
soddisfare requisiti di qualità ed esigenze implicite ed esplicite
delle azioni sul prodotto, è chiamata Design
Review. Operativamente il D.R. consiste in incontri formalizzati e
non, tra il Project Manager ed i responsabili dell Funzioni interessate
alla analisi svolta.
Il
D.R. serve ad identificare le aree con problemi ed inadeguatezze nei
confronti dei requisiti, per ovviare alle necessarie azioni correttive
rispettando i tempi prefissati ed i contenuti di prodotto previsti.
L’individuazione
del raggiungimento o dello scostamento dagli obiettivi[10],
si ottiene con il know-how delle funzioni coinvolte nello sviluppo, con
una misurazione delle fasi intermedie del prodotto e con la verifica che
le attività siano svolte secondo gli standard previsti nel programma.
Il programma gestionale è scomponibile in due parti: l’evoluzione,
che interessando una arco temporale dai 5 ai 10 anni delinea gli
elementi strategici del prodotto: i trend degli indicatori di prodotto,
i Basic Requirements individuati dalle opportunità di intervento; la gamma che precisa gli interventi approvati contenenti i Basic
Requirements, la fattibilità, i programmi, gli indicatori economici e
quelli elaborati sui modelli di riferimento di prodotto Iveco vs
Concorrenza (benchmarking).
I
bisogni del cliente vengono identificati grazie ad un flusso continuo e
coerente di informazioni provenienti dagli esperti di marketing e
mercato, che permettono il confronto tra prodotto / stato di sviluppo /
desiderio del cliente (Voice of the Customer V.O.C.) secondo lo schema:
Il
vantaggio competitivo del prodotto è quindi un elemento distintivo del
Simoultaneous Engineering, di conseguenza le Piattaforme diventano uno
strumento strategico del successo di un prodotto.
2.3 L’ENGINE BUSINESS UNIT.
La
Engine Business Unit è la nuova organizzazione che raggruppa le attività
motoristiche di Iveco ed A.i.f.o.[11] e che governa tutta la
produzione, l’industrializzazione, la commercializzazione dei motori.
Gli
obiettivi che si pone sono:
o
il
presidio del prodotto corrente
attraverso la qualità, la quantità, le migliorie, i costi e
l’assistenza di tutti i motori della gamma in produzione;
o il
presidio del domani
con le attività di sviluppo e innovazione sul prodotto futuro.
La
Engine Business Unit si compone di staff e di tre stabilimenti situati a
Foggia, Torino, Bourbon Lancy. Essi forniscono la produzione dei motori
leggeri, medi, pesanti; per ogni attività hanno responsabilità di
quantità, di conformità, e di qualità del prodotto, dei fornitori,
dell’applicazione, del servizio post-vendita.
Le Funzioni facenti parte della organizzazione della
Engine business unit, non sono legate al singolo mercato e supportano
trasversalmente le quattro divisioni: Automotive, Agricolture, Power
Generation, Industrial/Marine. Esse formano il supporto professionale
alle attività di produzione e commercializzazione dei prodotti nel
breve periodo, ma hanno anche missioni nel medio-lungo atte
all’incremento del livello di competitività attraverso
l’innovazione, la definizione di strategie, il presidio delle famiglie
professionali, la gestione dei servizi comuni.
Le Funzioni
individuate sono:
o
TECHNICAL
OPERATIONS,
che organizza il presidio delle aree di diretta responsabilità con
l’omogeneizzazione delle attività industriali e del know-how della
famiglia professionale; ha il compito della definizione e del controllo
delle politiche e dei metodi d’organizzazione del lavoro; qualifica il
parco dei fornitori e gestisce quelli strategici; si occupa del
controllo tecnologico degli investimenti strategici.
o
COMMERCIAL
OPERATIONS,
con compiti di analizzare e valutare lo scenario ed i trend evolutivi
del mercato e della concorrenza partecipando alla definizione delle
strategie di sviluppo Iveco relative al business di competenza; elabora,
in coerenza con le strategie definite, piani e programmi d’interventi
commerciali ed assicurativi. L’ente deve sviluppare e gestire i
rapporti con gli utilizzatori dei motori, assicurando la gestione delle
relative attività commerciali, collaborare con gli enti tecnici nella
definizione dei piani e dei programmi di sviluppo ed aggiornamento del
prodotto motore; deve definire il posizionamento competitivo della gamma
prodotto di competenza per quanto riguarda gli aspetti di natura
commerciale quali l’offerta, il prodotto, i prezzi e la strategia dei
clienti. Un altro compito è quello di uniformarsi con le strategie
d’Iveco, collaborando con il management centrale (Asset Management
Iveco) e con i mercati alla definizione delle politiche distributive e
dei conseguenti piani operativi: presidiando le reti di vendita, di
assistenza e di distribuzioni dei ricambi e facendo così organizzare i
servizi post-vendita agli stessi soggetti che si occupano del
core-business con l’intento di accorciare la catena prodotto-cliente.
Definire i piani di budget commerciali condividendo con Commercial
Operations Iveco le azioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi
di volume, market, capitale circolante e redditività ed assicurare il
corretto funzionamento del processo logistico per gli aspetti di natura
commerciale, partecipando alle fasi decisionali di competenza
(fabbisogni, priorità, fattibilità) garantendo il rispetto degli
obiettivi logistici definiti.
o
STRATEGY DEVELOPMENT: assicura
il presidio sul trend dei drivers[12]di
business e sull’evoluzione del contesto competitivo individuando le
linee di potenziale sviluppo e gli elementi per il piano strategico
dell’Engine business unit;
o
FINANCE
& CONTROL: assicura
lo sviluppo di strumenti finanziari di supporto al business e controlla
le nuove iniziative strategiche da intraprendere sia per gli aspetti
finanziari che patrimoniali; definisce e gestisce le procedure di
reporting e controllo assumendo un ruolo prioritario nella formulazione
del budget per l’anno successivo; affianca l’ente centrale nel
collegamento con la società consortile GESCO del Gruppo Fiat per
raggruppare in un unico polo le attività d’amministrazione, bilancio
e reporting quali la contabilità generale, il ciclo attivo e passivo,
la contabilità del magazzino e dell’attivo fisso.
o
ENGINEERING:
è passata da un’ingegneria di prodotto corrente che s’interessava
solo d’applicazione e lavorazioni in ottica di breve (le modifications
request) ad un’ingegneria di gamma che deve sviluppare il prodotto e
deve garantirne la sopravvivenza nel tempo; molto orientata al mercato
con cui lavora in collegamento diretto, è formata da team di product
engineering rivolti a ciascun’unità produttiva e per i piccoli
adattamenti; offre gli expertise alle Piattaforme per le nuove famiglie di motori.
o
HUMAN RESOURCES:
definisce le politiche e gli strumenti di gestione delle risorse umane,
d’organizzazione, di formazione, di comunicazione e di relazioni
industriali con controllo e supporto delle applicazioni; assicura che le
risorse umane siano adeguate al raggiungimento degli obiettivi in
termini quantitativi e qualitativi sviluppandone le competenze e le
professionalità.
o
LOGISTICS:
assicura lo sviluppo delle logiche e delle regole di funzionamento del
processo logistico; gestisce le attività centralizzate ed il controllo
degli indicatori di performance garantendo i servizi relativi ai
trasporti.
L’Engine
Business Unit garantisce l’orientamento al mercato con quattro
divisioni ciascuna delle quali dedicata ad un singolo settore:
o
Automotive
o
Agricolture
o
Power Generation
o
Industrial / Marine
l’obiettivo è di creare una unica catena del
valore che vada dalla fabbrica al cliente tramite la
“customerizzazione” del prodotto conoscendo quali sono le necessità
del cliente “prima, durante e dopo”.
All’interno delle divisioni si ritrovano le
specializzazioni d’attività con competenze di marketing, customer
application e comportamento prodotto; le strutture trasversali fanno da
unione tra le divisioni.
Strutture trasversali.
L’orientamento al mercato deve essere assicurato
mantenendo l’unitarietà delle strutture trasversali, permettendo la
coesione dei vantaggi derivanti dalla:
o
migliore
conoscenza e sensibilità di bisogni del cliente, maggiore
focalizzazione del cliente, rapidità di risposta, snellezza gestionale
e responsabilità di profitto conseguenti dell’orientamento al mercato
o
maggiore
coerenza del prodotto base, maggiore disponibilità del know-how e delle
metodologie, minori costi per le parti ed i fornitori comuni originati
dalla struttura trasversale;
Le strutture
commerciali delle Divisioni, hanno le funzioni delle vendite, con piena
responsabilità del budget, di rete e dirette; del marketing, con la
mappatura dei mercati e la definizione dei benchmarking verso la
concorrenza; dell’amministrazione del venduto, come interfaccia con
gli stabilimenti e nella gestione amministrativa delle vendite.
Il processo
che vede impegnate le divisioni può essere sintetizzato nel seguente
ciclo produttivo: le Divisioni preso atto di una richiesta di motori da
parte del mercato, la inoltra al complesso produttivo (formato
dall’ingegneria di prodotto, dalla logistica, dalla pianificazione del
prodotto e dalla technical operations) che diviene il risolutore delle
esigenze del mercato. Questo ente, organizzata e gestita la richiesta
produttiva in stabilimento (Torino, Foggia, Bourbon Lancy ed A.i.f.o.),
fornisce le quantità indicate dalle divisioni. Una volta soddisfatto
l’ordine, il presidio sul prodotto passa alla customer service che
riceve gli input sul comportamento del motore in campo dalla Commercial
Operations.
Le divisioni
diventano quindi il trait
d’union ideale tra il mercato e la produzione, investite del ruolo
di ambasciatrici delle necessità del cliente in produzione.
2.3.1 LA PIATTAFORMA MOTORI.
Il presidio
del domani consiste nella ricerca continua, mirata all’evoluzione
dei componenti e delle strutture motoristiche, avendo come linee guida
le esigenze nate dal cliente e quelle imposte dal contesto:
o
il rispetto
dell’ambiente e delle relative legislazioni (norme EURO);
o
i livelli di
competizione;
o
le richieste
di motori con un ciclo di vita maggiore (aumento della durata);
o
i minori
consumi;
o
i minori
costi di esercizio;
alcune di esse vengono messe a scaffale, cioè non vengono recepite immediatamente ma sono a
disposizione di motorizzazioni future, mentre altre portano a veri e
propri progetti innovativi di motori.
I progetti vengono vagliati mediante studi di
fattibilità da un team composto da Engine Engineering, Value Analysis e
Process Analysis che ne determinano la validità industriale.
Se gli studi di fattibilità, evidenziano in quel
motore la vera risposta al mercato, e se gli investimenti richiesti sono
approvati dall’ Ente finanziario, il progetto inizia la sua fase di
sviluppo industriale: prende così il via la fase di industrializzazione
del prodotto.
A questo punto prende corpo la struttura detta piattaforma,
che riunisce risorse provenienti da Engine Engineering, Process
Engineering, Product Quality e dagli stabilimenti; essa riunisce
quantitativamente e qualitativamente gli specialisti operanti in diversi
enti e li orienta in modo
finalizzato allo sviluppo ed alla costruzione degli apparati produttivi
necessari, interni ed esterni per il nuovo motore.
Il team costituito, opera fisicamente in un unico
ambiente ed utilizza i sistemi informativi per comunicare e per accedere
alle informazioni necessarie al suo lavoro.
Del team fanno anche parte società esterne legate
al nuovo progetto da rapporti d’interesse e sviluppo per estendere la
tradizionale relazione compratore / venditore. Il team sviluppa,
costruisce e segue il nuovo motore nelle diverse fasi dell’avanzamento
produttivo ed applicativo.
Il flusso delle attività è schematizzabile con:
